Luister de aflevering via: https://www.complianceadviseert.nl/marilieke-engbers-het-ongezegde-in-de-boardroom
Welkom bij Compliance Adviseert, met experts, adviseurs, bestuurders en de business bespreken we Risk & Compliance binnen de financiële wereld en alle uitdagingen en dilemma’s die daarbij horen, want voor het juiste en rechte pad bestaat geen navigatiesysteem. Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Hyarchis, Partner in Compliance en Deloitte. Je host is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom, luisteraars, bij een nieuwe aflevering van Compliance Adviseert. Deze week met Marilieke Engbers, de schrijver van Onder Commissarissen, het boek met ondertitel ‘Hoe het ongezegde in de boardroom de besluitvorming beïnvloedt’. Welkom, Marilieke!
Marilieke: Dankjewel!
Jeroen: Leuk dat je er bent en leuk om met jou in gesprek te gaan over dit boek. Ik heb het met ongelooflijk veel interesse en enthousiasme gelezen, van A tot Z. Ik heb ook heel veel vragen. Maar wat ik altijd belangrijk vind, is om toch even te starten bij jou. Ik heb op het internet gezocht naar informatie over jou en ik zag met name drie woorden terugkomen: wetenschapper, schrijver en consultant. Het lijkt me leuk om aan de hand van die drie woorden eens te kijken wie je eigenlijk bent. In de eerste plaats wetenschapper, wat maakt jou tot wetenschapper?
Marilieke: Promotieonderzoek heb ik gedaan, dus dan ben je vier jaar lang aan het wetenschappen. Je bent alle regels van het spel over wetenschap aan het toepassen. Want tijdens het promotieonderzoek word je in feite opgeleid tot een goede wetenschapper. Ik voel me dus ook wel echt een wetenschapper, want ik heb voor het onderzoeken van het ongezegde – dat was mijn centrale vraag – “Hoe beïnvloedt het ongezegde de besluitvorming in de boardroom?”, heb ik ook veel wetenschapsfilosofie moeten doen. Want het ongezegde is zo zacht als boter, dus ga dat maar eens eventjes valideren en wetenschappelijk onderbouwen. Ja, ik heb nu wel echt het gevoel dat ik wetenschapper ben.
Jeroen: Wat vind je zo leuk aan dit wetenschappelijk benaderen?
Marilieke: Omdat het zo zacht is, heeft het mij ook taal gegeven om het te duiden. Je moet ook schrijven, en met het schrijven vertraag je zaken. En als je dingen vertraagt, leer je het echt kennen. Het heeft ook mijn eigen kennis verdiept. Je krijgt natuurlijk ook hulp, omdat het wetenschapsfilosofisch ook best wel ingewikkeld is, heb ik ook mensen wereldwijd gezocht en ook gevonden. Dus je verbreedt ook je kennisnetwerk, maar daarmee ook kennis en taal. Dat is natuurlijk fantastisch, leren is gewoon geweldig.
Jeroen: Je bent verbonden aan een universiteit?
Marilieke: Ja, de Vrije Universiteit. Mijn promotor, Erik van de Loo, zit bij Tias en Insead, en Svetlana Khapova bij de Vrije Universiteit. Overigens, één titel miste ik in het rijtje, realiseer ik me nu. Dat is docent, ik geef ook bij de controllersopleiding les. Maar eigenlijk zou je één woord moeten hebben voor deze vier woorden. Want zeker voor complexe vragen, kennis ontwikkelen door consultant te zijn, ik leer natuurlijk continu. Ik moet de hele tijd mijn wetenschappelijke kennis challengen in de praktijk. Ik moet les geven, met les geven moet je ook weer heel erg pedagogisch denken. Je moet dingen in stukken hakken. Dan krijg ik ook weer data, dus mijn studenten moeten onderzoek doen in hun bedrijf en die helpen mij dus ook verder in mijn kennis. En het schrijven, zowel voor de praktijk met ‘Onder Commissarissen’, maar ook wetenschappelijk schrijven is wat ik net zei, dat vertragen, taal vinden en alle vier dingen leveren wat mij betreft kennis op.
Jeroen: Helder! Het promotieonderzoek werd uiteindelijk dit boek. Dit boek is op basis van het promotieonderzoek geschreven. Wat was jouw driver om te zeggen, “Ik ga dit ook in de praktijk vormgieten”, wat dit boek geworden is, ‘Onder Commissarissen’?
Marilieke: Heel vaak wordt gezegd, “Niemand leest ooit zo’n manuscript.” Dus dat is één ding, dat je denkt, “Je hebt niet voor niks dat onderzoek gedaan.” Zeker die vijftien RvCs van de woningcorporatiesector, daar heb je een soort van verplichting toe om hun betrokkenheid ook terug te bieden. Maar ook wel door het type onderzoek wat ik heb gedaan, dat noemen ze inductief onderzoek. Dus het is niet kwantitatief, maar je moest ook op zoek naar formats en daar loop je dus ook wetenschappelijk wel tegen bepaalde grenzen aan. Want je moet dus in 10.000 woorden jouw kennis opschrijven. Als het gaat om kwalitatief werk, loop je ook aan tegen ideeën als vignetten. Dat zijn stukken tekst of verhaaltjes. Dit gaf me natuurlijk alle ruimte om het verhaal te vertellen. Dus het past ook een beetje bij mijn wetenschapsfilosofische benadering dat het beste wat je kan doen om kennis te delen, niet is om theorieën te delen, maar om verhalen te delen. Het komt ook weer overeen met mijn achtergrond, ik heb veel met acteurs gewerkt. Ik heb economie gestudeerd, daarna ben ik Andersen gaan werken. Toen heb ik dus al veel kennis ontwikkeld of gekregen van dat wat ik heb voortgebouwd. En toen hebben we samen ontdekt dat het wel goed was om met acteurs te werken. Dan werk je eigenlijk met hetzelfde principe, met verhalen, met dilemma’s, met dingen uittekenen. Dus het past wel een beetje in mijn hele legacy.
Jeroen: Dat is mooi! Ik hoop niet dat je nu al met de legacy… Daar ben jij misschien altijd mee bezig, de totale oeuvre legacy. En het derde woord is dan consultant. Naast het wetenschappelijk onderzoek schrijf je erover voor de praktijk en ben je ook nog aan het adviseren. Wat voor soort advisering doe je dan? Hoe belangrijk is dat onderdeel van je werk?
Marilieke: Adviseren in de context van RvC’s kan je zelf-evaluaties noemen. Voor mij voel ik me dan wel de consultant, want ik moet in feite zo’n RvC op een hele efficiënte manier inzicht verschaffen in hoe ze functioneren. En dan pas ik wel echt alles toe wat ik geleerd heb. Dus het gaat ook over strategie en strategierealisatie. Dat is het vak dat ik lesgeef bij de VU, bij de controllersopleiding. Het ongezegde. Dus het is echt een soort van hele compacte consulting klus. Maar in RvC-land noemen ze dat self-evaluaties.
Jeroen: En daar wordt je vaak voor gevraagd. Doe je er dan vijf per jaar, tien per jaar, honderd per jaar? Waar moet ik dan aan denken? Het is vrij intensief, volgens mij?
Marilieke: Ik probeer het nu op twee per maand te beperken.
Jeroen: En dan word je gevraagd door een RvC om hen te evalueren? Of met hen een zelf-evaluatie te doen?
Marilieke: Ja. Je raakt hier al aan een heel vraagstuk over, “Wat is governance?” Ik heb het gevoel, als ik echt een pure zelf-evaluatie zoals het volgens mij bedoeld is, dan ga je veel meer in op de groepsdynamiek, “Wat vind je van die en die stijl van die persoon?” of “Hoe is je relatie onderling?” Maar wat ik vooral met hen doe is ontzettend uitzoomen, “Hoe kijken jullie naar de organisatie? Hoe kijk je naar de bestuurder? Hoe kijk je naar je eigen functioneren? Leg daar eens een relatie tussen.” Daar heb ik een bepaalde methode voor ontwikkeld, maar dan ben je eigenlijk met elkaar veel meer hun agenda aan het formuleren dan dat je diepgaand over hun groepsdynamiek praat. Daar heb ik eigenlijk vaak geen tijd voor. Dat zou ik natuurlijk ook graag willen doen, maar in de beperkte tijd die ik krijg, kies ik dan eigenlijk liever voor hen te helpen om het komende jaar over de dingen te praten vanuit het ongezegde geredeneerd, dat heb ik dus onderzocht. Waarvan ik weet dat ze daarin verschillen van mening of dat daar de pareltjes zitten waar je wil dat ze elkaar gaan vinden.
Jeroen: Helder. En naar het ongezegde gaan, daar zou ik het straks nog uitgebreid over willen hebben, en ik wil ook nog diep in je boek duiken. Nog even over die zelf-evaluaties, zie je nou constant weer dezelfde patronen? Denk je, “Dit is weer ongeveer zo’n casus”, of zeg je, “Elke keer kom ik toch weer hele nieuwe dingen tegen”?
Marilieke: Elke raad is natuurlijk uniek, maar ik zie wel heel sterk patronen. Vandaar ook dat stukje dat ik laatst geschreven heb naar aanleiding van een nieuwe code, de governance code. Er staat in dat het best practice is, en ik heb het gevoel dat ik al die raden eigenlijk op dezelfde uitdagingen moet wijzen. Dat zit volgens mij dus veel meer in de cultuur die we gecreëerd hebben door de spelregels die we met elkaar hebben afgestemd. Ik heb daar het gevoel van, “We kunnen versnellen als we bepaalde problemen dus ook in die code, de principes, kunnen krijgen.
Jeroen: Even toelichten, je hebt laatst een opinieartikel geschreven in het Financieele Dagblad naar aanleiding van de nieuwe governance code. Waar ging dat nou precies over? Want je begint er al een beetje over te vertellen, maar voor mensen die het niet gelezen hebben, wat is hier de kern?
Marilieke: In de corporate governance code staan de bepalingen waaraan ze moeten voldoen om in feite naar de buitenwereld aan te tonen dat ze aan goed governance doen. Daaruit blijkt dat heel veel daar überhaupt niet aan voldoen, aan die eisen. Maar daar zouden in feite aandeelhouders en de externe stakeholders wat stevigheid kunnen bieden om eisen te stellen. Ze noemen dat best practice bepalingen. Vanuit mijn onderzoek, maar dus ook al het werk wat ik daarna doe, vind ik het tricky dat je het best practice noemt. Want daardoor suggereer je, “Als je dit doet, is het goed.” Wat erin staat is niet verkeerd, lange termijn waarde creatie, je moet natuurlijk met stakeholders aan allerlei minimale eisen voldoen. Dat is terecht. Maar dat is niet good governance. Good governance vraagt die dynamiek, de dialoog onderling, het vraagt hele andere zaken. Als je daar meer hulp in biedt, hoe je dat goed kan doen, dan zou je echt een code krijgen waardoor ze op een hoger niveau komen en ik dus ook in mijn zelf-evaluaties sneller tot zelf-evaluaties kan komen.
Jeroen: Je zegt in het boek – ik had deze quote toevallig opgeschreven – “De corporate governance code spreekt over best practices. Dit beeld in stand houden is risicovol.” Als ik dan goed naar je luister bedoel je eigenlijk – maar correct me if I’m wrong – dat je zegt, “Het zijn eigenlijk minimale standaarden. En door het best practices te noemen, hebben mensen het idee dat ze het veel beter doen terwijl ze eigenlijk aan de basis voldoen.” Is dat de juiste samenvatting?
Marilieke: Dat is één ding, maar als je naar de agenda kijkt van RvC, ze hebben zeer weinig tijd met elkaar. Je ziet dat veel voorzitters toch ook de agenda zo insteken dat ze vooral met de vergadering in ieder geval kunnen afvinken wat ze minimaal moeten doen, vanuit die compliance geredeneerd. Dan zie je dus dat de echte belangrijke strategische vragen waar ze behoefte aan hebben om daar met elkaar over te praten, ook vanuit de bestuurder kan dat geredeneerd zijn, die vallen dan in feite van de tafel omdat ze daar geen tijd voor hebben. Je hebt gewoon twee of drie of vier uur en dan is het klaar. Dan zie je elkaar een paar maanden later pas weer. Dus ik denk dat het belangrijker zou zijn als ze eerst die belangrijkste strategische vragen behandelen. Maar door die druk die er bestaat op het compliant-zijn, is dat natuurlijk een groot dilemma.
Jeroen: Want ik kan me voorstellen, niet voldoen aan wat zij de best practices noemen is ook niet echt een verstandig plan.
Marilieke: Nee, precies. Want dan krijg je de externe toezichthouder op je nek, bijvoorbeeld. De regels zijn er niet voor niks.
Jeroen: Je zegt zelf, “Een deel voldoet er niet eens aan”, terwijl ze er wel aan moeten voldoen. Je kan ze wel naar een tweede deel van een vergadering verplaatsen. Dus eigenlijk zeg je, “Je moet en-en doen”, maar dan heb je gewoon meer tijd nodig.
Marilieke: Precies. Tijd is sowieso een hele belangrijke factor.
Jeroen: Dat betekent eigenlijk dat al die RvC-mensen die het bijna allemaal naast hun werk doen of andere commissariaten, één van de twee is het altijd, denk ik. Er zal zelden iemand alleen maar één commissariaat doen en verder helemaal niks. Dan heb je eigenlijk gewoon altijd een chronisch tijdtekort.
Marilieke: Ja. Als je een RvC-lid erbij hebt zitten die pensionado is en misschien maar één RVC doet, dan kan je zeggen, “Die heeft tijd genoeg.” Maar het interessante vanuit besluitvorming geredeneerd moet je met elkaar besluiten nemen. Dus dan zou je kunnen zeggen, “De zwakste schakel in RvC is degene die het minste tijd beschikbaar heeft”, want dan moet je dus met die persoon misschien wel informeel gaan schakelen. En dan krijg je alles wat in dat boek in feite beschreven staat, dan krijg je informatie-asymmetrie, je krijgt mensen die meer met elkaar schakelen en daardoor een dominantere stem krijgen qua besluitvorming. Dus voor besluitvorming is dat een heel slecht criterium.
Jeroen: Laten we het nog iets depressiever maken. Ik heb een quote gepakt, helemaal op het einde van jouw boek. Daar zeg jij, “De belangrijkste boodschap is echter dat een gemiddelde RvC gezien alle beperkingen – dus onder andere tijd – en complexiteit voor een bijna onmogelijke opgave staat.” Toen ik dat las, dacht ik, “Mooi is dat dan.”
Marilieke: Ja, dus? Wat bedoel je?
Jeroen: Mijn vraag is, eigenlijk kan het dus helemaal niet? Dat is bijna een onmogelijke opgave.
Marilieke: Ja, ik heb het niet voor niks opgeschreven, dat denk ik inderdaad. Het is natuurlijk wel zo dat als een bestuurder goed functioneert, de bestuurder heeft een goede dialoog met zijn MT-leden, dan krijgt ze gewoon veel feedback, ze wordt gechallenged. Ze praten goed met stakeholders, ze hebben analyses over wat er in de buitenwereld gebeurt, al die dingen. Dan zie je ook vaak dat zo’n bestuurder ook een goede dialoog heeft met de RvC en dan kan je je zelfs afvragen of een RvC nodig is. Want het is een toezichthouder. Het interessante wordt, op het moment dat een CEO hybris of zonnekoningsgedrag – sommigen noemen dat narcist, ik zou het eigenlijk liever niet willen gebruiken, maar zo wordt het wel vaak geframed – vertoont, wordt het spannend. Want dan zie je dus dat het MT niet– of het is een groep mensen om de CEO heen die jaknikkers zijn, of het zijn mensen die wel degelijk willen weerspreken, maar het niet doen. Dan zie je dus ook dat de informatie naar de RvC niet optimaal is, dan zie je ook dat RvC-leden moeite gaan krijgen. En dan zie je dus dat het allemaal gaat wringen. Dan geldt die regel, dan is het een bijna onmogelijke taak in hoe we het nu hebben georganiseerd.
Jeroen: Dat is wel een belangrijke toevoeging, eigenlijk zou je kunnen zeggen dat bij growing concern, dat vind ik ook nog een beetje open deur. Als het goed gaat, dan is een RvC ook niet zo nodig. Het is primair een toezichthoudende instelling of een toezicht rol die ze vervullen. Ze zitten niet op de board, ze zijn niet executive-involved. Maar als het slecht gaat, kom je bijna op de bok te zitten, in het meest extreme geval.
Marilieke: Dan moet jij misschien wel besluiten als RvC dat iemand weg moet. Dus met Benschop, dat was een roep van, “Benschop moet weg”, dat was laatst met de Tweede Kamer. Dan heb je het als RvC best wel zwaar, maar dan is het ook in your face. Je wil dat eigenlijk voor zijn. Dat is wel degelijk de taak van de RvC, dat zij voor zijn, “Is deze persoon wel de juiste op deze plek?” In de ontzettende ingewikkelde wereld waar we ons nu in begeven, kun je je afvragen of er een organisatie goed presteert. Het is nu zo ontzettend complex geworden, je wil die tegenkracht van die RvC ook hebben. Hebben we wel een goede strategie? Zijn we wel genoeg maatschappelijk gericht? Misschien wel te veel. Zijn de aandeelhouders ontevreden? Het is nu zo complex dat je je af kan vragen of er een going concern is.
Jeroen: Maar in de kern, misschien wel de meest fundamentele vraag van vandaag, je bent niet tegen het idee van een RvC op een bedrijf?
Marilieke: Absoluut niet.
Jeroen: Je ziet wel de toegevoegde waarde daarvan?
Marilieke: Zeker. Want een bestuurder is niet de eigenaar. Een CEO is niet de eigenaar, dus die moet gewoon gecontroleerd worden in de zin van, “Kan hij zijn eigen belang vooropstellen?” We zijn mensen, hij kan het ook doen vanuit goede intenties, maar toch niet doen wat de aandeelhouders of het publiek wil.
Dit is Compliance Adviseert.
Jeroen: Even helemaal terug naar de basis, waar hebben we het eigenlijk over? Hoeveel RvC’s en RvC-leden zijn er eigenlijk in Nederland? Heb je daar enig beeld bij?
Marilieke: Ja, ik probeer het te onderzoeken. Ik geloof dat ik 30.000 in het boek heb geschreven.
Jeroen: Ja, dat kwam ik ook tegen. Ongeveer 30.000 commissarissen en 5.000 Raden van Commissarissen, zeg je hier.
Marilieke: Ik heb het bij allerlei brancheverenigingen proberen na te gaan, maar het is ingewikkeld. Van woningcorporaties weet ik dat het er rond de 300 zijn, dat is simpel. Maar als je naar de zorg gaat, die hebben ook vaak een RvC of een RvT. Zorg, onderwijs, beursgenoteerde bedrijven, ik geloof dat dat er tachtig zijn. Maar dat heb ik ook maar gehoord, dat lijkt me best weinig. Ik denk dat dat er meer zullen zijn. Maar in die orde van grootte.
Jeroen: Ja, absoluut en dan heb je alleen in de financiële sector – die ik dan weer beter ken – natuurlijk ook wel weer honderdduizenden bedrijven en ook weer dochterbedrijven die vaak weer RvC’s hebben.
Marilieke: Ja, pensioenen heb je natuurlijk ook heel veel.
Jeroen: Dus het zou misschien nog weleens veel meer kunnen zijn.
Marilieke: Ja.
Jeroen: Dat is interessant. Nog even voor mensen die niet zo in die RvC-wereld thuis zijn, jij schrijft heel duidelijk drie hoofdtaken: toezicht, advies en werkgever. Dus ook degenen die de bestuurder kan ontslaan.
Marilieke: Ja, er worden allerlei andere rollen toebedeeld. Netwerk is in feite ook een soort adviesrol, want dan help je de bestuurder met netwerken. Maar deze drie vind ik wel de kern raken.
Jeroen: In de financiële wereld praten we ook over risico. Dat is één van de basisbegrippen in de financiële sector. Loop je nou als RvC-lid eigenlijk veel risico?
Marilieke: Ik denk in toenemende mate. Het wordt allemaal gejuridiseerd, dus ook de individuele commissaris loopt het risico dat hij aansprakelijk wordt gesteld als het niet goed gaat. Je ziet ook dat de druk van de bevolking toeneemt. Je loopt ook het risico dat je als elite of dat je jezelf als iemand die zichzelf wil verrijken– daar zitten allemaal vooroordelen die niet altijd helpen. Als je weet dat sommige commissarissen, in de cultuursector bijvoorbeeld, amper betaald krijgen, maar men weet dat niet. Je bent toch gewoon een commissaris van een museum en je zal er wel rijk mee worden. Dus op allerlei vlakken lopen ze een risico.
Jeroen: Heb jij er een beeld bij of er ook echt mensen aansprakelijk gesteld worden, of dat vaak gebeurt?
Marilieke: Volgens mij worden ze niet vaak aansprakelijk gesteld, natuurlijk wel meer en meer. Maar meer bestuurders tot nog toe, denk ik.
Jeroen: Dat is natuurlijk wel interessant, op het moment dat de juridisering zou doorzetten, wat je nu ook in de financiële sector ziet, dat bestuurders aansprakelijk gesteld worden of zelfs aangepakt worden door het openbaar ministerie als verdachten, bijvoorbeeld witwaszaken, als zich dat door zou trekken naar de RvC wordt het helemaal spannend want dan heb je altijd een tekort aan informatie of altijd een informatieachterstand. En dan aansprakelijk gesteld worden, dat zou wel heel heftig zijn.
Marilieke: Ja. En ook heel ingewikkeld, denk ik. Want je bent een groep, dus dat is ook heel moeilijk, denk ik. Maar ik denk dat je ook niet moet onderschatten dat je kwetsbaar bent, dat dat misschien nog een veel grotere zorg is voor deze mensen. Want je zit vaak aan het eind van je carrière, er worden ook steeds meer jongere mensen commissaris. Maar de status of je imago wat je kwijt kan raken als er een debacle is, is ook wel serieus. Dan zie je trouwens dat sommige mensen een debacle hebben doorlopen en dan toch weer terugkomen. Maar ik denk dat je toch niet moet onderschatten dat het heel onprettig. En ook als je niet beschuldigt wordt, ik ken ook mensen die wel aangeklaagd zijn, dan moet je ook een advocaat en de kosten lopen dan op. Dat is natuurlijk een absoluut onprettige positie waar je dan in zit. Dus daar moet je veel meer het risico inzien dan de uiteindelijke gevangenis waar je in komt. Maar ik zit dan wel altijd aan Enron te denken, het kan natuurlijk wel. Je weet het niet.
Jeroen: Het boek, je hebt gekozen voor een hele leuke opzet, wat mij betreft. Want het zijn namelijk leden van een RvC, maar ook de bestuurder en nog een paar andere personages. Het zijn ook echt personages in je boek, ze hebben namen en die maken dingen mee. Het gaat over de interactie tussen die mensen en dan heb jij, wat ik ballonnetjes noem, daarnaast gemaakt met achtergrondinformatie. Heel erg leuk! Ik zei het net in het voorgesprek, ik werd er ook echt ingezogen. Het las bijna als een echt verhaal, terwijl het uiteindelijk ook een educatief boek is, natuurlijk. Dat vind ik heel knap gedaan. Maar even een hele simpele vraag, waarom heb je ervoor gekozen om het zo op te schrijven?
Marilieke: Wat ik in het begin al zei, over: Wat is kennis? Wetenschapsfilosofisch zijn er mensen die zeggen, “Zodra je gaat veralgemeniseren, is het eigenlijk al niet meer bij wijze van spreken waarheid. De enige waarheid die we hebben zijn echte verhalen. Want alles wat je daarvan weghaalt is interpretatie. Dus door die discussie met die wetenschap-filosofen ben ik wel bewust geworden hoe belangrijk het is dat je gewoon het verhaal vertelt en dat je daardoor laat zien hoe verschillende karakters ook naar diezelfde werkelijkheid anders kijken. Dat kan je bijna alleen maar laten zien door Thomas en Jan-Jaap en die maken allemaal dezelfde vergadering mee, maar hebben een totaal ander verhaal ondanks dat ze dezelfde vergadering hebben meegemaakt. En dat is mijn dataset geweest.
Jeroen: Ja, duidelijk. Dus dat is toch weer die inductieve methode van het concrete naar het algemene. En laten we Lara niet vergeten, want dat ben jij volgens mij, toch?
Marilieke: Ja, klopt.
Jeroen: Wat ik mooi en ook wel typerend vind in positieve zin, ze laat ook weer haar zwaktes zien en haar afwegingen heeft van, “Doe ik het goed? Wat ben ik hier aan het doen?” Want je hebt verschillende personages en een overarching onderwerp hierbij is het rationele en het emotionele. Kan je dat toelichten?
Marilieke: Zoals je het me nu vraagt, eigenlijk niet. Want wat bedoel je met rationeel?
Jeroen: Je beschrijft ook in het boek dat mensen vaak emotioneel beslissen, maar later post-rationaliserend vertellen wat er eigenlijk gebeurd is. Ze hebben een beslissing genomen op basis van gevoel of emotie.
Marilieke: Kahneman heeft het volgens mij heel mooi gezegd, hij onderscheid fast en slow thinking. In feite zijn we allemaal fast thinkers, daarmee bedoel ik intuïtieve denkers. Het is heel noodzakelijk, zeker in een vergadering met acht man of zo, dat je heel snel kleine beslissingen neemt, “Vind ik het goed gaan? Vind ik het niet goed gaan?” En als je iets niet goed vindt gaan, of er kruipt een onprettig gevoel in jouw systeem, dan moet je daar anders op besluiten, of je er iets mee doet of niet. Dat zijn micro-besluitjes. Als je achteraf terugkijkt, kan er ook een rationalisatie plaatsvinden, “Dat deed ik omdat”, dan is er alleen de vraag: Is dat echt de reden? Je gaat vaak je eigen gedrag rationaliseren achteraf. Dat noemt Kahneman meer het slow thinking. Dat is misschien zo niet goed uitgelegd, maar als je gaat rekenen, één plus één is twee, dat is slow thinking. Dan ga je echt nadenken. En als je het hebt over situaties, dan is rationaliseren een soort van slower thinking, want je gaat het achteraf doen. Je gaat goed praten wat je gedaan hebt.
Jeroen: Een cruciaal begrip in dit alles is, je hebt het al een aantal keer aangehaald, het ongezegde. Kan je definiëren wat je daarmee bedoelt?
Marilieke: Dat is een goede vraag, want daar worstel ik natuurlijk ook mee. Het is een onbekend construct, wetenschappelijk. Daardoor ben ik gekomen tot drie type ongezegden. Het ongezegde weten, dat is meer de intuïtieve kennis, wat je niet altijd kunt verbaliseren. Dus bijvoorbeeld een commissaris die zegt, “Het voelt gewoon niet goed.” Wat dan? “Dat weet ik niet. Maar het gevoel is niet goed.” En als je dan wat langer doorvraagt, komt er wel meer tekst. Dat is ook bekend uit de wetenschap, je moet mensen soms ook helpen met het verbaliseren. Dat kan dus ook vaak wat meer achteraf dan in het moment. Dan heb je het ongezegde, dat is meer als men bewust dingen ongezegd laat. Dat zit een beetje bij dat psychologische veiligheidsdenken. Ik weet niet of je dat kent, waar mensen vaak heel bewust hun gedachtes voor zich houden, omdat ze incalculeren dat het een te groot risico zal zijn. Of het kan ook zijn dat je denkt, “Dit is niet relevant genoeg.” En dan heb je nog het ongezegde weten, dat kun je ook roddelen noemen. Maar ik vind dat roddelen een te sterke betekenis– want er wordt eigenlijk veel gepraat over wat er is gebeurd, informeel, niet altijd met de intentie om te roddelen, maar wel om meer sense-making, betekenis geven, “Wat gebeurde daar nou eigenlijk?” En als je dat doet, gaat het altijd wel over personen. Dus er zit in feite een roddelelement in, maar mensen ervaren het zo niet. Het is niet hun bedoeling om te roddelen. Dus daarom heb ik het ongezegde weten genoemd. Die drie niveaus, zo heb ik in feite geprobeerd duidelijk te maken wat het ongezegde is. Maar ik heb gewoon tijdens mijn onderzoek gevraagd, “Wat dacht en voelde je, maar zei je niet?” Dat is dan ook het ongezegde.
Jeroen: En dan blijkt dus dat er heel veel gedacht wordt, maar niet gezegd wordt?
Marilieke: Ja.
Jeroen: En dat is niet altijd slecht, als het niet relevant is, bijvoorbeeld. Ik kan tegenover iemand zitten en denken, “Wat heeft die een mooie schoenen aan” of zo. Dat is niet relevant voor de vergadering. Dat is ook het ongezegde, maar dat maakt niet uit. Maar waar het jou natuurlijk om gaat, zijn de dingen die wel degelijk impact hebben. Maar weten mensen het dan ook uiteindelijk, als het niet die categorie is waarbij ze het bewust doen, waar ze het gewoon niet zeggen voor whatever reason? Om welke reden doen ze het niet? Laat ik het zo vragen.
Marilieke: Heel veel redenen. Heel vaak was de reden, “Ik denk niet dat het moment nu geschikt is.” Dus dat noem ik dan ook meer compliance-achtige redenen. “Ik ben niet de voorzitter.” “Dit is niet aan mij.” “Dit is niet het moment, dat doen we wel bij de zelf-evaluatie.” Dus het zijn hele bewuste rationele redenen om iets niet te zeggen omdat je ook echt denkt dat het zo hoort. Het kan zijn vanwege risico, maar het kan ook gewoon zijn dat je denkt dat het echt oprecht niet belangrijk is. Dus er zijn meerdere redenen waarom mensen iets niet zeggen en deze kwalificeer ik dus allemaal wel bij bewust iets niet zeggen. Dus dat is het ongezegde. Het ongezegde weten, dat is veel meer cultuurtechnisch. Overigens, heel veel van die regels zou ik niet bij het ongezegde plaatsen, maar ongezegde weten. Als ik vroeg, “Waarom zei je iets niet?”, zeiden ze, “Omdat ik de voorzitter ben.” Is dan bewust iets niet gezegd, of hoort het meer bij de spelregels die je hebt aangeleerd en er eigenlijk nooit bij stil staat? Dan hoort het voor mij al iets meer bij het ongezegde weten, waarbij je eigenlijk heel veel dingen aanneemt alsof die waar zijn, terwijl dat voor een ander niet waar hoeft te zijn.
Jeroen: En de consequenties daarvan?
Marilieke: Die zijn heel groot, want wat mij opviel was dat ik dus heel veel spelregels van mensen te horen kreeg. Ze namen aan dat de anderen diezelfde spelregels ook in hun hoofd hadden. Dus bijvoorbeeld de voorzitter zegt, “Je kunt alles zeggen, hoor. Ik vind het helemaal fantastisch dat iedereen alles zegt.” En de anderen zeggen dus ook alles. En dan sprak ik die anderen van diezelfde raad, en die zeiden, “Ik zeg dat niet, want de voorzitter zus.” En dan ging het ook heel vaak over de voorzitter. Dus dat is het gevaar, dat je denkt dat er spelregels zijn die voor iedereen gelden, wat niet opgaat. Maar er zijn ook hele kleine dingetjes, bijvoorbeeld “Ik moet naar de wc”, en dan ga je met je lichaam bewegen. Dan denk je, “Dat is niet belangrijk.” Maar als er iets spannend speelt in een raad en ik beweeg me zo omdat ik naar de wc moet, kan het opeens heel betekenisvol zijn voor de ander. Omdat ze iets in jouw gedrag kunnen lezen wat je niet bedoelt. Dat ben ik ook een aantal keer tegengekomen, dat er een heel groot ding werd gemaakt van iets wat niet groot was. Omdat ik vertrouwelijkheid had geboden, kon ik dat ook niet teruggeven. Maar dat was voor mij wel frustrerend, want ik dacht, “Dit is zo snel opgelost, maar dat weten ze niet.” Dan is er wel al iets aan de hand. Maar soms kan het ook zijn dat daardoor iets aan de hand gaat, dan wordt iets groter wat heel klein was. Dus dat zijn wel hele spannende consequenties van het ongezegde.
Jeroen: Pleit je er dan voor dat er actief benoemd wordt in vergaderingen, “Is alles gezegd?”, op die manier? Want ik zou zeggen, dat levert niet meteen op dat mensen alles gaan delen. Er zijn vaak redenen waarom ze dingen ook niet delen.
Marilieke: Wat ik probeer te doen met die zelf-evaluaties is het vooral over de inhoud te hebben. Waarbij je wel spelregels hebt en ook een soort cultuur creëert dat juist diversiteit loont. Je stimuleert eigenlijk vanuit respect dat mensen hun verschillende manier van kijken delen en dat doe ik vooral door te benadrukken, en soms door cijfers uit te delen, dan zeg ik, “Dit is jullie subjectieve cijfer, dus dat is niet de waarheid.” En het is alleen maar om een inzag in elkaars hoofd te krijgen. Dus dan leg je al heel erg uit, je kleurt het in als, “Het is subjectief wat we doen en dat is mooi.” Je kleurt zo conflict als iets moois. En je streeft ook niet naar consensus, want consensus verdrukt meningen, daar krijg je het ongezegde van. Terwijl, als je agree to disagree als norm creëert, stimuleer je dus conflict. Dan haal je al heel veel ingewikkelds van tafel.
Jeroen: Wat ik lastig vind, is dat het ongezegde – ik snap hoe belangrijk het is dat het vaak wel op tafel komt in een vorm – volgens mij alleen maar goed kan als je elkaar in de kern mag en elkaar vertrouwt, en dat er een fundamentele basis is van respect. Als die er is, is er veel meer ruimte om daadwerkelijk het ongezegde gezegd te maken. Klopt dat?
Marilieke: Lynne Cheney is daar volgens mij bekend om, ik zou het andersom zeggen, misschien is het dan mijn naïeve idealist. Wat ik zie is dat je juist vertrouwen en respect krijgt door het conflict te hebben. Dus je draait het eigenlijk om, maar daarvoor heb je wel weer die spelregels nodig. Er zijn ook eigenlijk spelletjes, zoals the devil’s advocate die dat stimuleren. Dus het leuke is dat veel mensen volgens mij stiekem wel willen leren, maar het moet wel heel duidelijk zijn, “We gaan nu leren, dus we gaan elkaar nu pijn doen.” De pijn is dan al minder, want dan hoort het bij een debat. Een debat is ook zo’n voorbeeld, je weet gewoon “We gaan een debat aan.” Overigens, zelfs dan kan het relationeel wel degelijk gespannen worden. Maar toch helpt het al om het zo te framen dat mensen weten, “Nu is dat de bedoeling.”
Jeroen: Waarbij het dus volgens mij altijd erom gaat – dat is mijn idee daarbij – dat je de persoon moet kunnen scheiden van de inhoud op de ene of andere manier. Maar dat is natuurlijk bijna onmogelijk als je iemand best wel hard aanvalt op zijn mening. Om dat niet persoonlijk te nemen, dat is natuurlijk voor mensen eigen om dat heel moeilijk te vinden.
Marilieke: Ja, klopt.
Je luistert naar Compliance Adviseert.
Jeroen: Je hebt in je boek een kwadrant dat mij erg aansprak, en dat gaat over die vier spreekculturen. Dan weet je waar ik het over heb. Wil je die aan mij toelichten? Want het gaat over aan de ene as sociale cohesie en aan de andere as inhoudelijk conflict.
Marilieke: Het leuke is, hier noem ik het cultuur, maar mijn paper is net geaccepteerd in een Amerikaans journal.
Jeroen: Gefeliciteerd!
Marilieke: Ja, daar ben ik echt heel blij mee. Maar daar noem ik het ‘klimaat’, want je zou kunnen zeggen dat er een governance cultuur is, en binnen die governance cultuur hebben mensen heel veel moeite met cohesie. Cohesie is dat je in feite op lange termijn met elkaar kan samenwerken. Je hoeft geen vrienden te zijn, je hoeft elkaar helemaal niet persoonlijk te kennen, maar je moet wel respect hebben voor elkaars mening en de wens hebben om lang met elkaar te werken. Aan de andere kant zeggen ze, “Je wil cognitief conflict, want je wil verschillende ideeën.” In feite, in die kwadrant heb ik vier klimaten beschreven hoe de RvC’s die ik heb onderzocht met die spanning omgaan. Een compliance klimaat is dus een klimaat waar de RvC-leden niet op elkaars stoel gaan zitten, ook niet op de bestuurder, maar ook niet op elkaar. Dus je gaat niet op de voorzittersstoel zitten, de audit commissie gaat niet op de remuneratie commissiestoel zitten. Dus iedereen houdt ontzettend strak aan zijn eigen portefeuille vast. Dan kan je het heel leuk hebben met elkaar, of cohesievol, je kunt het lang volhouden. Maar je hebt eigenlijk weinig conflict, want iedereen pakt alleen maar zijn deelgebiedje. Bij agree to disagree ga je dus uit van, “We hoeven geen consensus, we moeten juist voor conflict gaan. Maar als wij een verschil van mening hebben, telt bijvoorbeeld de meerderheid.” Maar wat doe je eigenlijk met dat minderheidsstandpunt? Hoe ga je daarmee om? Respecteer je dat? Dat is sowieso relationeel. Maar je kan ook inhoudelijk afspraken maken van, “Laten we er over twee maanden op terugkomen” of “Zodra we signalen krijgen dat jullie argumenten toch wel de bovenhand gaan voeren, moeten we toch weer gaan bewegen.” Dus je negeert het niet. Die andere twee zijn meer – dat vroeg je natuurlijk niet, wil je dat ik die benoem?
Jeroen: Ja, hoor. Leuk!
Marilieke: Dan heb je nog een conflict waar er een conflictklimaat is waar er geen cohesie is, maar wel conflict. Dan zie je dat er in zo’n raad veel geroddeld wordt, maar er is ook een open conflict. Men weet dat er een conflict is, en dan zie je ook dat er meteen ook wel gegrepen wordt van, “Ik ga wel weg.” Dus je ziet dat het dan ook echt snel opgelost moet worden, ze kunnen dan niet bij elkaar blijven. Het andere is dat er geen cohesie is, maar ook geen echt open conflict. Dus dat is die schijncohesie. Dus ze doen wel alsof er cohesie is, maar die is er niet. Dan is er ook niet echt een conflict, want het wordt niet benut. Het is er wel, maar het wordt niet benut. Zo heb ik die vier klimaten beschreven.
Jeroen: Ja, dat is mooi. Als mensen het boek gaan lezen, is het ook echt goed om het even toe te passen op je eigen organisatie.
Marilieke: Schijncohesie komt het meest voor. Van al die raden was dat de meest voorkomende.
Jeroen: Was dat verrassend voor jou of had je dat verwacht?
Marilieke: Ik weet niet eens meer wanneer ik wat verwachtte, maar ik denk wel dat ik het een beetje verwachtte, gezien de voorkennis. Maar dat het zo ernstig was, denk ik niet.
Jeroen: Je vertelde me in het voorgesprek dat de financiële sector niet de sector is waar je het meeste actief bent. Maar kan je iets zeggen over die financiële sector specifiek? Zou je denken van het ongezegde, maar ook deze kwadranten, dat je daar iets kan plaatsen waar zij zich vaak zullen bevinden?
Marilieke: Ik denk dus ook die schijncohesie, hoe meer er in feite compliance regels zijn waar je aan moet voldoen, een sterk gereguleerde markt, hoe menselijker het is. Zo kan je het eigenlijk formuleren. Waardoor dat nog meer onder de tafel komt. Je zou bij wijze van spreken kunnen zeggen, in de zorgsector of zo, waar allemaal mensen centraal staan of in het onderwijs, dan zou je kunnen denken, “Dat is natuurlijk een hele cohesievolle sector.” Dat denk ik dan ook weer niet, want daar denk ik dat weer veel op de wandelgangen wordt besproken en men doet dan misschien heel erg lief tegen elkaar tijdens de vergadering, maar dat werkt ook niet. Het is een hele lastige, de balans vinden tussen hard en zacht is echt heel ingewikkeld.
Jeroen: Terwijl de financiële sector stereotiep gezien er wel bekend om staat om vrij rationeel te zijn. In de kern zijn het vaak getallen, het gaat om risicomanagement, wat je zelf al zei. Het is ongelooflijk gereguleerd, als je er niet aan voldoet, kan je ook echt diep in de problemen komen. Het is de license to operate voor financiële instellingen, zonder de license van de Autoriteit Financiële Markten, van de Nederlandsche Bank en andere toezichthouders opereer je gewoon simpelweg niet. Dan kan je je license inleveren en dan ben je klaar. Dus ik kan me ook voorstellen dat daar dan ook heel veel aandacht naar uitgaat vanuit een RvC, want die dingen moeten gewoon op orde zijn.
Marilieke: Ja, maar dan heb je denk ik niet de strategische discussie die je moet hebben, die heel holistisch is. En daarvoor moet je op elkaars stoel willen zitten. Dan moet je ook het perspectief van de HRM’ers en de finance persoon willen snappen, en die spreken andere talen. Dus dat vraagt ontzettend veel in het ongezegde, maar elkaar echt taal-technisch begrijpen. Want een finance – daarom vind ik het leuk om aan de controllers les te geven – ik leer via hen eigenlijk de financiële taal. Terwijl ik toch wel vanuit de zachte sociaalpsychologische kant dingen probeer over te brengen. En het zijn echt twee taalwerelden met een heel ander paradigma er al achter. Maar dat is eigenlijk wel nodig om tot goede besluiten te komen en ik vraag me af of we dat met regulering zelfs kapot maken. Dat is natuurlijk wel niet de bedoeling.
Jeroen: Hoe kijk jij naar de RvC-leden die aan informatie komen, niet via het bestuur? Dus met andere woorden, wat je ook in je boek mooi beschrijft, op borrels, maar misschien ook wel in semi-formeel contact met de controller of met het hoofd compliance of met andere toch wel cruciale functies voor een RvC-lid. Hoe kijk je daarnaar? Is het goed dat er bilateraal dat soort overleggen zijn, los van het bestuur?
Marilieke: Het is heel goed dat ze er zijn, want een CEO – the CEO-disease noemen ze dat ook wel – krijgt gewoon niet alles te horen omdat hij de macht heeft. Dus daar zit dan ook de countervailing power, de RvC moet daar ook niet blind voor zijn. Daarvoor moet je met anderen spreken. Maar het is tegelijkertijd ook heel risicovol, want ten eerste moet je er niet van uitgaan dat bijvoorbeeld een compliance officer jou alles vertelt, want waarschijnlijk gaat die inschatten, “De CEO weet dat ze met mij praten.” Dus alles wat herleidbaar is, daar gaan ze rekening mee houden. Dus de vraag is, “Hoe open zijn ze?” En als ze doen alsof ze open zijn, kan je als RvC-lid denken, “Ik heb met ze gesproken, dus ik weet alles”, terwijl dat niet zo is. Tegelijkertijd kan het ook zijn dat je andere dingen zegt dan de CEO, dus dan zit je op de stoel van de bestuurder, de CEO, en dan krijg je mogelijk tweestrijd in leiderschap. Dus dat is ook absoluut ongewenst. Je moet wel heel rollenvast zijn, je moet wel heel erg begrijpen waarom je het doet. En dat moet ook de compliance officer heel goed begrijpen. Qua agenda en qua rolvastheid moet je wel heel bewust handelen.
Jeroen: Het is echt koorddansen voor beide partijen. Want als je die compliance officer als voorbeeld neemt, en het RvC-lid, dat lijkt me heel lastig. Want je wil toch de informatie, daarvoor moet je een beetje vertrouwen winnen. Je moet elkaar enigszins vertrouwen. Dan worden misschien dingen met jou gedeeld die je weer niet mag delen met je andere RvC-delen omdat je hebt aangegeven dat je het voor jezelf houdt. Aan de andere kant is het je plicht om ook toezicht te houden, je bent tegelijkertijd de werkgever van die bestuurder. Dus per definitie gaat het tot problemen leiden.
Marilieke: Wat mij betreft moet zo’n hele code vol staan met dilemma’s. Dit zijn governance dilemma’s. Door te doen alsof er een best practice is met, “Als je dit en dat doet, gaat het goed”, dan versimpel jij iets wat supercomplex is zodanig dat het bijna niet meer werkbaar is. Dus respect hebben voor deze dilemma’s en elkaar daar dus ook op te challengen, een commissaris die met een compliance officer gaat praten, dat kun je beter met z’n tweeën doen. Die tweede, omdat die dus een andere rol kan hebben in het gesprek, moet niet in het moment alles doen, maar je kan ernaar kijken als de tweede persoon en corrigeren. Dat zijn de soort van lines of defenses van commissarissen onderling. Dus je moet je heel erg bewust gedragen.
Jeroen: Je ziet de Raad van Commissarissen ook als een soort line of defense, toch?
Marilieke: Ja.
Jeroen: Want in de financiële wereld zijn het vaak de drie lijnen, de client facing mensen, de compliance officers als tweede en de audit als derde. Waar zit dan de Raad van Commissarissen in die lijnen? Daartussen, daarboven of daarvoor?
Marilieke: Ik vind dat de meest strategische line of defense. Die kunnen de CEO ontslaan, met de keuze van een CEO hebben zij de grootste belangrijkste strategische macht in handen. Ze hebben ook de macht om te zeggen, “Hier gedraagt de CEO zich niet conform wat goed is, dus moet die weg.” Dat is nogal een line of defense, lijkt me.
Jeroen: Nog een paar laatste vragen, want we zijn alweer een tijdje in gesprek. Eén term vond ik heel mooi, en daar wil ik het even met je over hebben. Dat is namelijk paradigmaverkleving.
Marilieke: Dat woord komt vanuit een onderzoek, daar heb ik veel autoriteit woningcorporaties gedaan, de risico’s bij de langzittende bestuurder en hoe commissarissen daar controle op houden of hoe ze dat monitoren. Ik kwam een artikel tegen wat eigenlijk de risico’s goed beschrijft van Hambrick en Fukutomi en die noemde dat ‘commitment to a paradigm’. Dat vond ik te mooi. Ik dacht, “Dat is te lief, dat is te leuk.” Dus toen kwam ‘paradigmaverkleving’, want verkleving is een vies woord. Het is ook een risico want zo naar is het, als iemand verkleefd is aan zijn paradigma, daarmee bedoel ik dat iemand overtuigd is van hoe het werkt, zijn leiderschap. “Zo doen wij het hier” of “We gaan nou eenmaal voor die hark, want…” En als die daar niet op weersproken kan worden, is iemand verkleefd. Dat is een beetje het idee. Wat er zo naar aan is, is dat als iemand verkleefd is, dan duldt die geen tegenspraak. En dan wordt het gewoon naar en dan krijg je het ongezegde.
Jeroen: Dat is een hele heldere uitleg. Het is eigenlijk een soort mindset waarbij je dus ook niet meer openstaat om te leren. Het is heel statisch geworden, “Het is zo omdat het zo is.”
Marilieke: Ja.
Jeroen: Dat is een heldere term, ik denk dat dat heel goed is, ik denk dat iedereen uiteindelijk een vorm hiervan heeft.
Marilieke: Ja, zeker.
Jeroen: In een hele complexe wereld moet je ook dingen voor jezelf versimpelen.
Marilieke: Precies. Je hebt het nodig, maar als het CEO-paradigma verkleefd is, hebben we wel een ander risico.
Jeroen: Waar ik ook nog benieuwd naar was, is uiteindelijk de vraag over de controle op de controleurs. Ik snap wel dat het ergens eindigt, je hebt toezicht en daar is weer toezicht op. Maar zeker in die rol van voorzitter van de RvC, als me iets duidelijk is geworden op basis van jouw boek, is het wel zo dat die rol toch wel heel cruciaal is en uiteindelijk van de RvC-leden vaak degene is met de meeste informatie, ook nog op achterstand ten opzichte van bestuur en ten opzichte van andere RvC-leden. Wie controleert nou die voorzitters? Zijn dat de andere RvC-leden? Is dat het voor de hand liggende antwoord, of klopt dat niet?
Marilieke: In het laatste deel van het boek heb ik volgens mij ook hierover geschreven, het is interessant dat we wel een hele RvC optuigen om de CEO te controleren, maar wie controleert nou die voorzitter? Voor de reflectie op dit vraagstuk zeg ik heel vaak, “Laten we de voorzitter afschaffen.” Je kunt je voorstellen dat je dan onmiddellijk weerstand creëert met dat voorstel, want iemand moet wel naar buiten toe de spreekbuis zijn. Maar daarbinnen toe denk ik dat het helemaal niet zo’n gek idee is. Want in feite is er geen hiërarchie tussen commissarissen.
Jeroen: Je hebt een soort technisch voorzitter nodig die de vergadering leidt.
Marilieke: Ja. En de keren dat ik dit voorstel met RvC’s zie je wel dat er ook heel veel creativiteit ontstaat. Je kunt die rol op heel veel manieren invullen, maar van oudsher denk ik dat dan wel bepaalde voorzitters die nu voorzitter zijn daar niet blij mee zijn. Want die hebben die rol eindelijk gekregen na jarenlang hard werken, bij wijze van spreken. En dan zou je ze die rol afpakken want het is een rol waar je natuurlijk ook status aan ontleent.
Jeroen: Sterker nog, de voorzitter krijgt meestal ook letterlijk meer tijd.
Marilieke: Meer tijd en meer geld, ja.
Jeroen: De laatste vraag van mijn kant, je hebt het al aangestipt, maar het spreekt me zo aan dat ik het er toch nog even met je over wilde hebben, namelijk dat roddelen altijd een negatieve bijsmaak heeft. Maar jij zei eerder in dit gesprek, maar ook in het boek, “Het heeft ook een hele belangrijke functie.” Kun je een soort handvat geven waar het nog nuttig is en wanneer het overslaat wanneer het ineffectief wordt en tot problemen gaat leiden?
Marilieke: Volgens mij is het antwoord als je het geheim wil houden dat je dat gesprek hebt gehad. Dan weet je dat het fout is. Ik denk dat het sowieso heel belangrijk is dat je open bent over met wie je hebt gesproken, wanneer en waarover. Daarvoor moet je toch ook weer bewust handelen. Maar in alles wat ik nu heb gezegd – ook met die compliance officer, bijvoorbeeld – gaat het over bewust handelen. Dus ook hierover gaat het erover dat je je bewust bent van, “We staan op de parkeerplaats, die en die personen zijn er niet bij. We moeten ze dus eigenlijk wel informeren over het feit dat we het hierover gehad hebben.” En ook even doorreflecteren op, “Wat was nou de reden dat we hier praten?” Want vaak is de aanleiding om daar op de parkeerplaats te staan heel valide. Niet zozeer over een persoon, maar bijvoorbeeld snap je een persoon misschien niet, “Waarom gedroeg hij zich zo?” Dan is dat een reden om met die persoon te praten. Dan kan je proberen dat zelf te duiden met iemand anders, maar diegene waar je over praat weet het beter.
Jeroen: Dat is helder. Als je het geheim wil houden, ben je in trouble. Dat klinkt in ieder geval heel erg logisch. Heb jij nog iets waarvan je zegt, “Jeroen, we hebben heel veel kunnen bespreken, maar dat zou ik graag nog willen vertellen en hier willen benadrukken” of iets specifieks voor compliance luisteraars en/of de financiële sector? Of heb je überhaupt nog iets toe te voegen aan het gesprek?
Marilieke: Wat mij fascineert is de rol van macht en bij macht denk je heel snel aan leiders. Ik werk nu ook vaker met beleidsmakers. Er zit ook zoveel macht op zo’n code, alles wat op papier staat heeft macht. En degenen die dat op papier zetten, hebben ook macht. Dus ik zou eigenlijk de compliance officers ook willen oproepen om na te gaan over hun eigen macht. Hoeveel macht hebben zij? Welke macht pak jij door regels op te schrijven of door het inspecteren of wat je dan ook doet met je taak. Hoe zien anderen jou?
Jeroen: Met als doel?
Marilieke: De blinde vlek opzoeken. Ik denk dat elke compliance officer in feite bezig is met een bepaalde manier van ethiek. Wat is ethiek? Voor mij gaat het erover dat je je dus bewust bent van het effect van jouw gedrag op anderen, dus ook van het beleid van jou op anderen. Dat geldt ook voor het effect van compliance op anderen en of je daarmee wel je strategie realiseert en de doelen probeert te behalen die je nastreeft.
Jeroen: Mooi! Ik ga je heel hartelijk bedanken. Ik denk dat er niks ongezegd is gebleven, misschien het enige dat ik het heel toepasbaar vond in het licht van mijn eigen toezichtservaring dat het ongelooflijk leuk was om het op die manier te lezen, dat er heel veel dingen resoneerden bij mij. Ik heb er in ieder geval veel aan gehad, het was hartstikke leuk! Ik heb zo meteen ook een boek voor jou als bedankje voor je tijd die je hebt vrijgemaakt voor Compliance Adviseert. Dankjewel!
Marilieke: Dankjewel dat ik hier mocht zijn!
Je luisterde naar Compliance Adviseert. Deze podcast werd mede mogelijk gemaakt door Hyarchis, Partner in Compliance en Deloitte. Meer weten of een reactie achterlaten? Dat kan op onze LinkedIn. Als je ons daar volgt, ben je bovendien altijd op de hoogte van nieuwe afleveringen. Natuurlijk zijn we je zeer dankbaar als je een review achterlaat en meer mensen vertelt over deze podcast. Vergeet ook niet te kijken naar de andere podcasts op ons kanaal. Er zit vast iets tussen dat je aanspreekt. Bedankt voor het luisteren!
