Luister de aflevering via:
https://www.complianceadviseert.nl/tessa-coffeng-denkfouten-bij-toezichthouders/
Welkom bij Compliance Adviseert, met experts, adviseurs, bestuurders en de business bespreken we Risk & Compliance binnen de financiële wereld en alle uitdagingen en dilemma’s die daarbij horen, want voor het juiste en rechte pad bestaat geen navigatiesysteem. Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Hyarchis, Partner in Compliance en Deloitte. Je host is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom, luisteraars, bij een nieuwe aflevering van Compliance Adviseert. We spreken vandaag over denkfouten bij toezichthouders. We doen dat met Tessa Coffeng, onderzoeker aan de Universiteit van Utrecht, maar ook werkzaam bij de Autoriteit Financiën Markten en in mei 2022 gepromoveerd op exact dit onderwerp, namelijk: denkfouten bij toezichthouders. Dus een perfect iemand om over dit onderwerp te praten. Wat ik altijd heel fijn vind om eerst te doen, is om jou te leren kennen, zodat we weten met wie ik aan tafel zit, dat de luisteraars weten met wie we aan tafel zitten. Dus Tessa, zou je misschien eerst eens willen vertellen wie je bent en wat je allemaal doet?
Tessa: Ja, Jeroen, hartelijk dank. Ik ben organisatiepsychologe, ik werk dus bij de AFM als toezichthouder en daarnaast werk ik bij de Universiteit Utrecht bij de afdeling organisatiegedrag. Zoals je inderdaad al zei, ben ik vorig jaar gepromoveerd op het onderwerp bias in toezicht, bij de promotoren Elianne van Steenbergen, Naomi Ellemers en Femke de Vries, wellicht voor een aantal luisteraars ook bekende namen. En hier ben ik terechtgekomen omdat zij in 2016 een samenwerking zijn gestart, dus de Universiteit Utrecht en de AFM. Het doel daarvan was om sociaalpsychologisch onderzoek meer te verbinden met de toezichtpraktijk. Een onderdeel van die samenwerking was een PhD-plek die ik uiteindelijk ook heb vervuld. En die combinatie van werk bij de AFM en bij de Universiteit van Utrecht vond ik ook heel erg gaaf, dat je eigenlijk de kans hebt om zowel heel diepgaand onderzoek te kunnen doen, echt dingen te ontdekken en daarnaast ook meer directe impact te hebben vanuit toezicht.
Jeroen: Want wat heb jij eigenlijk gestudeerd daarvoor?
Tessa: Sociale organisatiepsychologie heb ik gestudeerd, ook bij de Universiteit van Utrecht.
Jeroen: En ben je daarna bij de AFM gaan werken of heb je nog een tussenstap gemaakt?
Tessa: Ik ben meteen dit PJ-project gaan doen en het mooie was dus dat die kans voorbijkwam om zowel bij de universiteit als bij deze toezichthouder te gaan werken.
Jeroen: Ook best lastig, of niet, gewoon tijd technisch om dat te combineren?
Tessa: Ja, zeker. Gelukkig zijn de voordelen groter dan de nadelen, vind ik. Want de afwisseling die dit mogelijk maakt, zo’n combinatiefunctie, en echt het verbinden van het onderzoek met de praktijk vind ik gewoon het leukste om te doen. Echt impact maken.
Jeroen: Was het promotietraject makkelijk, ging het je goed af of heb je echt wel soms gedacht, “Waar ben ik aan begonnen?”
Tessa: Laten we positief beginnen in deze podcast, de meesten zullen het ermee eens, een PJ-project kent allerlei momenten van euforie, maar ook waarvan je denkt, “Wat ingewikkeld!” Maar over het algemeen ben ik ontzettend blij dat ik dit heb gedaan en je merkt nu ook, als je dat dan hebt afgerond, hoeveel mensen ook benieuwd zijn naar die uitkomsten. Ook allerlei organisaties, andere toezichthouders die heel graag willen horen wat je hebt gedaan, wat je hebt gevonden, en het is gewoon ontzettend leuk om dan op die manier ook een beetje als expert op dat onderwerp overal langs te kunnen gaan en daarover te vertellen.
Jeroen: Ja, dat is natuurlijk mooi. We gaan het straks uitgebreid over dat onderzoek hebben, wat jouw bevindingen zijn, hoe je het hebt aangepakt. Maar ik beeld me zo in, je loopt daar rond bij de Autoriteit Financiële Markten, dan zijn er toch ook mensen die aan jou vragen, “Hoe gaat je onderzoek?” Mocht je dan al iets zeggen van jezelf of dacht je, “Ik hou het even op afstand, want ik wil deze wereld ook enigszins gescheiden houden”?
Tessa: Goede vraag. Ik kan me nog wel herinneren, voordat ik hiermee begon, dus met het hele PJ-project maar ook met werken bij de AFM, dat ik dacht, “Hoe gaat dat zijn? Wat voor mensen werken daar?” Toch had ik toen het idee bij de AFM dat er vooral grijze pakken zouden rondlopen en misschien een heleboel mannen of zo. Dat was een soort algemeen vooroordeel van de financiële sector wat ik had. Dus ook van de AFM. Dus ik dacht, “Gaan die wel iets aannemen van zo’n jonge meid die net uit de studie komt?” Toen ik daar startte, werd ik echt heel aangenaam verrast door de ontzettende leergierigheid die er is bij de AFM en ook de ruimte die je kreeg vanuit het team Gedrag en Cultuur waar ik dan mee werk, om dit te kunnen doen. Er werd helemaal niet gevreesd voor wat er ook uit zo’n onderzoek komt, wat het is natuurlijk wel een spannend onderwerp. De besluitvorming van de toezichthouder tegen het licht houden. Maar iedereen zag dus wel echt de toegevoegde waarde van zo’n soort onderzoek. En juist ook om ook te kunnen laten zien aan de buitenwereld dat we een spiegel over onszelf houden en niet alleen maar iets zeggen over de sector.
Jeroen: Als je naar jouw onderzoek kijkt, zijn er wat mij betreft twee kernwoorden, tenminste, die ik daar zie. Het ene is ‘denkfouten’ en het andere ‘toezichthouders’. Dus je bent nu wetenschapper, officieel ook echt dokter, kunnen we wat doen aan de definiëring en beeld krijgen bij dat woord ‘denkfouten’? Wat versta je daar eigenlijk onder?
Tessa: Denkfouten worden in het Engels ook vaker biases genoemd, dat herkennen ook veel mensen eerder, denk ik. Denkfouten definieer ik vaak losjes als verkeerde aannames, dat je iets denkt wat niet klopt. En dat soort conclusies kunnen best wel verstrekkende gevolgen hebben. Je kan suboptimale beslissingen nemen, en zeker als toezichthouder of een andere impactvolle beslisser kan dat vergaande consequenties hebben. Dus bijvoorbeeld als een toezichthouder een maatregel neemt, een interventie doet of een boete oplegt, kan dat best wel veel impact hebben bij zo’n besluitvorming.
Jeroen: Dat snap ik. Ik las een artikel wat op basis is van jouw PhD, dat er in de literatuur geschreven wordt over 180 vormen van denkfouten. Dat is gigantisch veel.
Tessa: Ja, zeker. Dus het is ook met mijn proefschrift niet de bedoeling geweest om al die 180 of 200 biases die er op dit moment zijn gevonden allemaal te gaan beschrijven en allemaal te gaan onderzoeken. Want volgens mij is het niet haalbaar dat iedereen die allemaal kent. Maar volgens mij ligt er altijd eenzelfde soort principe onder, dat mensen dus aannames doen en soms zijn dat juiste aannames, maar soms zijn dat verkeerde aannames. Je wil er dus eigenlijk iets voor regelen dat je snel genoeg erachter komt als je een verkeerde aanname doet.
Jeroen: Is er dan nog een onderscheid tussen de onbewuste denkfouten, of is het altijd onbewust? Of kan je ook bewust een denkfout wel zien bij jezelf, maar toch gewoon doorzetten?
Tessa: Ik denk dat het allebei wel kan, dus vaak gaat het wel over de onbewuste biases, maar toch kan je soms ook inderdaad wel bewust zijn dat je een bepaald belang hebt, bijvoorbeeld, en toch denkt, “Dan neem ik voor dat bias van dat belang een besluit, terwijl dat misschien niet het meest optimale besluit is, uiteindelijk.
Jeroen: Helder. Eén van de eerste die je dan ook beschrijft is een confirmation bias, kan je die toelichten?
Tessa: Een confirmation bias, in het Nederlands bevestigingsbias, dat gaat er eigenlijk over dat je alleen informatie zoekt die jouw eigen denkbeelden bevestigt, dat je tegenstrijdig bewijs daarbij negeert. In het toezicht vak of in het juristen vak zou dat bijvoorbeeld tot uiting kunnen komen dat je bij het voorbereiden van een bepaalde rechtszaak alleen op zoek gaat naar bewijs dat bevestigend is en dan kan je enorm onaangenaam verrast worden in een rechtszaak, natuurlijk.
Jeroen: Een andere is information bias. Ik pik er even een paar uit, jij hebt er ook geen 180 besproken, maar wat wordt er met information bias bedoeld?
Tessa: Dat is vaak een herkenbare voor toezichthouders, als ik hierover vertel. Dan zeggen ze, “Die herken ik wel.” Dat is eigenlijk de neiging om op zoek te blijven gaan naar meer informatie, dat je denkt dat dat eigenlijk altijd tot betere besluiten leidt. Maar vaak is dat niet zo, vaak heeft het dan geen invloed meer op het nemen van besluiten.
Jeroen: De kunst is dus om wel door te vragen om meer informatie te krijgen als het zin heeft, maar ook weer niet door te gaan tot het punt– Vind dat punt maar eens, dat ideale punt.
Tessa: Precies, ja. Dat is wel één van de lastige opgaven van de toezichthouder.
Jeroen: Ik ga er nog eentje uit pakken, de hindsight bias. Wat versta je daar onder?
Tessa: Dat is inderdaad ook een hele relevante voor toezicht, want ze kijken vaak nadat er iets mis is gegaan hoe dat kwam. En het is natuurlijk achteraf vaak goed te verklaren waarom iets is gelopen en dat is lang niet altijd te voorspellen geweest. Dus op het moment dat dat gebeurde, werden er misschien best goede beslissingen genomen voor wat er op dat moment voor kennis was. Het is altijd makkelijker gezegd achteraf waarom dingen lopen zoals ze lopen. Als mensen dan het idee hebben dat ze het dan toen anders hadden moeten doen, dan kan je dat wel hindsight bias noemen.
Jeroen: Een soort post-rationaliseren waarom iets zo is gelopen terwijl je dat op dat moment eigenlijk helemaal niet had bedacht?
Tessa: Ja. En eigenlijk is het type onderzoek dat ik doe als sociaal psycholoog ook bedoeld om dat soort biases wat meer te voorkomen. Want vaak wordt er ook gekeken naar de toezichthouder als er iets mis is gegaan, van “Wat was hun rol?” En dat is ook allemaal achteraf, dat ze gaan kijken wat ze beter hadden kunnen doen. Dus dat kan ook een belangrijke rol spelen, de hindsight bias. In het type onderzoek van de sociaal psychologen kijken we juist veel meer naar het proces in de besluitvorming, bijvoorbeeld van toezichthouders, van mensen in het algemeen. We proberen ook echt op zoek te gaan naar, “Wat voorspelt nou een slechtere beslissing?” Dus dan kijk je veel meer vooruit en probeer je inzichten op te doen die voor toezichthouders in brede zin relevant zijn in plaats van dat je alleen maar kijkt naar wat er mis is gegaan, wat er in die situatie en casus is gebeurd.
Jeroen: Dan heb je aan de ene kant dat belangrijke begrip ‘denkfouten’ en aan de andere kant ‘toezichthouders’, wat versta je daar eigenlijk onder?
Tessa: Ik noemde het net al eigenlijk een beetje, wij hebben dus naar toezicht gekeken in brede zin van het woord. Het uitgangspunt was wel meer het externe toezicht, dus toezicht vanuit AFM, DNB, NZA, ACM, noem ze maar op. Ook natuurlijk inspectiediensten. Omdat dit vraagstuk natuurlijk vanuit mijn rol ook bij AFM werd bekeken. Maar in de loop der tijd hadden we ook zoiets van, “Wij zijn psychologen, we willen menselijk gedrag verklaren, waarom zouden we ons beperken tot die externe toezichthouders?” Want er zijn grote verschillen met interne toezichthouders, zoals RvC-leden, RvT-leden, bijvoorbeeld, maar ze hebben ook voor een deel gelijke taken, ze moeten er ook echt op toezien dat er bijvoorbeeld integere bedrijfsvoering plaatsvindt.
Jeroen: Dus misschien zou je kunnen stellen dat het relevant is voor zowel mensen binnen financiële instellingen die gewoon de first, second en third level of defense zijn, compliance officers, auditors, maar misschien ook wel de Raad van Commissarissen en dan ook de toezichthouders zelf, de AFM bijvoorbeeld of DNB?
Tessa: Ja, dat is wel de insteek. Dus wij hebben ons onderzoek dan uitgevoerd onder toezichthouders die werken bij markttoezichthouders, inspectiediensten en in RvC’s. En hoewel ik zelf dus niet heel veel ervaring heb met bijvoorbeeld de compliance functie, weet ik wel dat compliance officers zichzelf soms zien als een interne toezichthouder, om een voorbeeld te noemen. En ik hoop dus eigenlijk dat de inzichten van het proefschrift, dat zij dat ook herkennen als zaken waar ze aandacht voor kunnen hebben. Eén van de belangrijkste conclusies uit mijn proefschrift is wel dat er niet echt een quick fix is of een heilige graal voor het voorkomen van bias en besluitvorming. Maar het gaat veel meer over zaken als een open cultuur creëren en ruimte voor tegenspraak waarin mensen dus elkaars aannames echt bevragen. Waar iets aan de hand is gewoon echt besproken wordt, zodat dingen in de toekomst voorkomen worden.
Jeroen: Dan ga je al naar bevindingen van het onderzoek, daar wil ik straks nog veel meer over weten. Maar laat ons nog even kijken naar een voorbeeld. Ik vind Wirecard in Europa nog steeds een bizar voorbeeld. Je haalt het ook uitgebreid aan. Dat is een toezicht drama geworden, denk ik, vanuit alle opzichten. Zowel vanuit toezicht vanuit accountant als toezicht vanuit de BaFin. Kan je schetsen waar de bias hier in zit, in zo’n casus?
Tessa: Ja, dit is dus wel inderdaad ook een heel goed voorbeeld om achteraf te kijken welke bias mogelijk een rol zou hebben kunnen gespeeld. Dan kom ik wel weer terug op die hindsight bias, echt zeker kan je het niet weten. Ik heb zelf ook die documentaire gezien, nadat ik mijn proefschrift had geschreven.
Jeroen: Skandal!
Tessa: Ja, op Netflix, inderdaad. Toen was ik nog maar eens flabbergasted over hoe lang ook weer bepaalde signalen zijn genegeerd, zowel binnen de organisatie Wirecard zelf als door BaFin. Wat ik daar heel erg opvallend vond waren die gevestigde belangen, hoe een grote speler Wirecard was voor Duitsland. Dus ze wilden het ook helemaal niet zien dat daar echt iets schokkends aan de hand was. Merkel ging ook gewoon naar het buitenland om trots te vertellen over iets als Wirecard in de tijden dat er al wat signalen waren. Dus als je het überhaupt echt niet wil zien omdat het te grote consequenties zou kunnen hebben voor jouw land, in dit geval, dan ga je ook niet echt iets met die signalen doen, natuurlijk.
Jeroen: Toen je je onderzoek begon, hoe heb je het aangepakt? Als ik een wetenschappelijke term zou gebruiken, zou ik zeggen, “Wat zijn je methoden en technieken geweest?” Maar hoe heb je het aangepakt?
Tessa: Ik ben dus sociaal psycholoog en we houden heel erg van technieken waarmee je dingen kan voorspellen. Dus ook wel meer de kwantitatieve kant van het onderzoek. Dus aan de ene kant de vragenlijststudies hebben wij gedaan en de experimenten. En vooral dat tweede, dus echt de veldexperimenten doen, dat was een grote toegevoegde waarde van dit onderzoek. We hebben als eerste een soort besluit/taak voorgelegd aan Raden van Commissarissen en dat is toch wel heel bijzonder om dan echt te kunnen zien wat voor mechanismen in zo’n boardroom nou voorspellen of er wel of niet een optimaal besluit wordt genomen.
Jeroen: Hoe werkt dat concreet? Je hebt zo’n hele board bij elkaar en dan heb je een casus besproken met hen en dan kijk je hoe ze reageren? Hoe werkt dat?
Tessa: Dat net niet, nee. We hebben veel gebruik gemaakt van bijeenkomsten die werden georganiseerd, bijvoorbeeld voor mensen van Raden van Commissarissen die zich daarvoor konden aanmelden. En daar konden wij dan echt een experiment doen. Dan moet je ook altijd keurig vragen, “Stemt u ermee in dat wij dat gebruiken voor ons wetenschappelijk onderzoek?” De meesten stonden daarvoor open en die waren ook wel erg benieuwd wat hen te wachten stond. En toen zaten ze in groepjes van drie, die leden van Raden van Commissarissen en we deelden informatie uit over een bepaalde casus om een bepaalde beslissing te nemen met elkaar. Die mensen kenden elkaar nog niet, dus dat is natuurlijk iets heel anders dan als je echt binnen een bestaande Raad van Commissarissen onderzoek zou doen. Maar daarmee konden we dus wel heel goed en zuiver kijken naar, “Wat gebeurt er nou als je zo’n groepje van ervaren beslissers met elkaar een besluit zou laten nemen?” Ik kan er van alles over vertellen, zou je dat ook allemaal willen horen?
Jeroen: Allemaal weet ik niet, misschien wel. Maar waar ik vooral nieuwsgierig naar ben, dan hoor je dat allemaal, ik weet niet of je het opneemt of aantekeningen maakt, maar ga je dat dan vervolgens coderen of zoek je bepaalde woorden? Ik ben gewoon nieuwsgierig hoe je dat aanpakt.
Tessa: Ja, precies. Het is gewoon heel leuk in de sociale psychologie dat je echt bepaalde experimentele designs hebt die je dan gewoon kan toepassen op die ervaren beslissers. Alleen, heel weinig mensen kennen dat soort onderzoeken omdat het tot nu toe vooral onder studenten is uitgevoerd. Dan vinden ze onder studenten bijvoorbeeld dat er groupthink plaatsvindt, als een aantal studenten met elkaar een beslissing nemen. Maar dan krijg je vervolgens de commentaar, “Ja, maar dat zijn studenten, wat weten zij nou? Ze hebben helemaal geen ervaring met dat soort type beslissingen.” Of het dan een investeringsbeslissing is, of een selectie taak of een moordzaak. Allemaal dat soort beslissingen laten ze nemen door studenten. Het vernieuwende aan mijn onderzoek was ook om dat juist uit te voeren onder die ervaren beslissers, onder leden van Raden van Commissarissen. Zo’n exponentieel design was bijvoorbeeld dat we bepaalde informatie over hun beslissing verdeelden onder groepsleden en dan moesten ze er zelf achter zien te komen dat die informatie verschillend was die zij hadden. Als ze daarachter kwamen, dat ze gewoon heel goed naar elkaar luisterden dat iemand zei, “Maar ik heb dit op mijn blaadje staan” en de ander zei, “Die informatie is nieuw voor mij.” Als ze daarachter kwamen, konden ze dus die plussen en minnen van die besluitvorming helemaal goed afwegen en tot het optimale besluit komen.
Jeroen: Dat moet ongelooflijk leuk geweest zijn om te doen, of niet?
Tessa: Ja, het was heel gaaf omdat je meteen op basis van de reacties ziet wat er gebeurt in die groepjes. Dus er waren ook groepjes van commissarissen waar iemand die spontaan het voorzitterschap op zich nam, die bepaalde hoe ze het gingen doen in zo’n groepje, en meteen zei, “Dat had ik niet op mijn papier staan, dus dat klopt niet wat jij zegt.” Dus die meteen een alternatief van tafel vegen. Terwijl, de groepjes waar het beter ging, daar zag je toch wel meer dat ze echt waakzaam waren, “Volgens mij hebben wij verschillende informatie.”
Jeroen: Lijkt me ontzettend leuk om te doen!
Dit is Compliance Adviseert.
Jeroen: Hoeveel van dat soort experimenten heb je gedaan en hoeveel vragenlijsten, even de ‘n’bepalen?
Tessa: Mijn proefschrift bestond dus uit drie onderzoeken, maar uit allemaal verschillende studies. Dus de totale ‘N’van alles wat ik heb gedaan weet ik niet precies. Het experiment wat ik net beschreef waren zo’n kleine vijftig groepjes, geloof ik. Dus dat waren groepjes van drie.
Jeroen: En de vragenlijsten?
Tessa: Dat waren bij elke studie steeds wel een paar honderd mensen die daaraan meedoen.
Jeroen: Dat is wel fors. Kan je die drie onderzoekslijnen kort met me doornemen?
Tessa: Ja, natuurlijk. Meestal doe ik dat eigenlijk aan de hand van de grootste denkfouten die ik dus heb gevonden. Dat loopt dan een beetje door die verschillende onderzoeken heen.
Jeroen: Ja, perfect.
Tessa: De eerste grote denkfout is zelfoverschatting. Dus dat je je eigen biases niet kan zien, dat je een blinde vlek hebt voor je eigen denkfouten, zo noemen we dat in ons onderzoek. Dus het gevaar dat je denkt dat je zelf geen denkfouten hebt en wel denkt dat anderen daar last van zullen hebben, maar jij zelf niet, is dat je ook de adviezen van anderen niet meer zo serieus neemt en dat je de kwaliteit van je eigen besluiten gaat overschatten. Dat staat bijvoorbeeld ook in dat experiment wat ik net beschreef, dus die groepjes van commissarissen gingen met elkaar een besluit nemen en echt maar een vijfde van die groepjes kwam tot het beste besluit, terwijl ze wel bijna allemaal dachten dat ze het beste besluit genomen hadden. Dat was ook heel opvallend.
Jeroen: Het doet me een beetje denken aan als je automobilisten vraagt, Rijd je beter dan het gemiddelde?”, iedereen zegt “Ja.”
Tessa: Precies, ja. Dit is dus een vorm van dat ‘better than average effect’, zo wordt dat genoemd. En in de literatuur noemen ze dat de bias blind spot, dus echt het idee dat je zelf geen last van de denkfouten, maar anderen wel.
Jeroen: En weet of denk je dat dit meer speelt bij mensen met veel ervaring?
Tessa: Een goede vraag. Daar hebben wij inderdaad ook naar gekeken, juist omdat dit onderzoek ook weer vaak onder studenten werd uitgevoerd. Wij zagen op allerlei persoonskenmerken, ook gender en leeftijd, dat vooral de persoonskenmerken die je relateert aan ervaring, dus leeftijd- en werkervaring, hoe lang je al bij een bepaalde organisatie werkt, dat dat die blinde vlek vergroot. Dus als je langer bij een bepaalde organisatie werkt, denk je dat je minder last hebt van denkfouten dan je collega’s.
Jeroen: Dat is ontzettend boeiend, maar waar ligt dan ook daar weer het punt dat je mensen moet rouleren? Je hebt die algemene bestuursdienst van de rijksoverheid die er gewoon voor zorgt dat er gerouleerd wordt op het topniveau. Maar is er iets te zeggen over hoeveel jaar iemand een bepaalde rol zou moeten vervullen?
Tessa: Ja, dat hebben wijzelf niet onderzocht, maar ik weet wel uit onderzoek van Meike Bokhorst naar bestuurlijk verval – volgens mij hebben zij het over een jaar of zeven, als ik het goed heb – dat bestuurders wel echt moeten gaan oppassen, dat er bestuurlijk verval kan optreden. En er is een grote kans op bijvoorbeeld groepsdenken omdat die mensen niet meer echt op zoek gaan naar mensen die anders denken, niet meer op zoek gaan naar tegengeluid.
Jeroen: Het is leuk om een keer te kijken bij de top vijftig financiële instellingen hoe lang het gemiddelde RvC-lid zit, maar ook bij de bestuurders van jouw toezichthouder en anderen. Het is best wel grappig om te kijken of dat gemiddeld boven dat getal ligt wat jij net beschrijft. Wat zijn nog meer valkuilen van die ervaren beslissers?
Tessa: Ik zei inderdaad dat ik er vaak drie bespreek, de eerste was dus zelfoverschatting. De tweede is het groepsdenken. Ik heb hem al een paar keer genoemd. Dat is de neiging om consensus te bereiken in plaats van dat je dus echt goed zoekt naar verschillende alternatieven, is de neiging van een groep vaak groot om gewoon de meerderheid te volgen. In het experiment, wat ik nu al een aantal keer genoemd heb, zagen we dat dus ook terug. Een vijfde van die groepjes nam niet het beste besluit, wat we helemaal zo konden vaststellen wat dat moest zijn. Dat kwam omdat zij eigenlijk gewoon meteen de meerderheid volgden. Dus dat konden wij ook zien. Ze hadden van tevoren opgeschreven wat hun eerste voorkeur was. En op het eind was het bijna altijd het besluit hetzelfde als de eerste voorkeur van de meerderheid. Dus dan zie je ook dat die discussie eigenlijk niet meer zo heel veel toegevoegde waarde had. Maar dat de eerste voorkeur van de meerderheid, voordat ze überhaupt in discussie gingen, direct bepalend was voor het uiteindelijke besluit.
Jeroen: Zitten er dingen achter als conflict mijdend, luiheid, tijdsgebrek? Zijn dat allemaal elementen, moet ik daaraan denken, waarom mensen dat doen?
Tessa: Dat zou kunnen. Alleen, zelf hadden we in dit experiment vooral gezien of mensen dus überhaupt luisterden naar die verschillende informatie die op tafel kwam. Deden mensen hun best om nieuwe informatie bij de besluitvorming te betrekken of hadden ze zoiets van, “Handen omhoog, wie denkt optie A? Dan zijn we snel klaar, we maken even een rondje, maar dan kiezen we ook optie A.” Terwijl groepjes die gewoon nog wat meer op zoek gingen naar al die informatie het wellicht beter deden.
Jeroen: Ontzettend interessant. Het komt dus neer op luisteren, dat is heel belangrijk, hoor ik je een aantal keer zeggen. Maar het komt toch ook wel neer op er dan de tijd voor nemen. Want als je bij elk punt echt goed alle meningen wil horen op zo’n agenda, bijvoorbeeld van de RvC, dat moet toch ook besproken worden. Dan is het voor parttimers best wel zwaar om dan daar nog even één of twee uur extra vergaderingstijd aan toe te voegen. Want daar leidt het toch toe, of zie ik dat verkeerd?
Tessa: Dat is dus de vraag. In dit geval leek extra tijd niet zo heel veel uit te maken, omdat die groepjes toch al wisten wat ze gingen beslissen.
Jeroen: Ook als ze het goed wilden doen? Dan zeg jij, “Dan moet je goed luisteren.”
Tessa: Ik denk best wel dat je voor jezelf in een boardroom een proces kan afspreken waarbij je echt toch wel op een efficiënte manier zo goed mogelijk alle informatie boven tafel kan krijgen. En dat kan ook best wel te maken hebben met meteen de belangen op tafel leggen en mensen hun twijfelpunten of vragen wat het meest realistische alternatief is, in plaats van je te laten afleiden door honderd alternatieven. Dat zijn manieren om toch op een efficiënte manier zoveel mogelijk informatie boven tafel te halen. Maar alleen extra tijd, dat hoeft niet heel veel uit te maken.
Jeroen: Dat doet niet de volledige trick. Wat ik bij mezelf heel erg kan voorstellen uit het verleden is dat ik de neiging zou hebben om bij een onderwerp waar ik zelf niet al te veel van af weet en iemand anders hoog heb zitten op dat onderwerp, dat ik zou denken, “Ik stel maar niet die vraag, want diegene weet er alles wel van.” Is dat ook iets wat je herkent, dat mensen zo denken zoals ik?
Tessa: Ja, dat is een lastige, inderdaad. Want aan de ene kant zou ik altijd wel stimuleren, bijvoorbeeld in de boardroom, dat de experts erbij worden gehaald, dat er altijd wordt gekeken, “Wie moeten we aan tafel hebben om hier alles over te kunnen weten?” Maar echt een soort oordeel laten afhangen van één expert, dat zou nooit echt een goed idee zijn, denk ik.
Jeroen: Ik haal je uit je structuur, want je had er drie. Je had zelfoverschatting, groepsdenken en?
Tessa: Ja, zo houden we het spannend, toch? De derde is een vals gevoel van veiligheid, de neiging om te zoeken naar quick fixes. In het begin noemde ik ook al even dat een belangrijke conclusie uit dat proces is dat er niet echt een quick fix is voor het voorkomen van denkfouten. Maar ik heb ook wel gemerkt tijdens het doen van mijn onderzoek, ook wel bij mezelf, dat mensen heel graag toch een quick fix willen. Een bepaalde tool of een bepaald middeltje waardoor het allemaal in één keer opgelost zou zijn, waardoor je sowieso tot betere besluiten komt. Dat zagen we ook in dat experiment. Dus de helft van de groepen gebruikte ook wel een hulpmiddel, bijvoorbeeld een beslismatrix waarin je echt de plussen en minnen van al die opties kon noteren of afwegen. Ik had zelf ook wel het idee, “Dat moet toch echt wel tot betere besluiten leiden.” Maar dat hielp ook niet. Dus dat was toch ook wel opvallend, blijkbaar is de eerste voorkeur van de meerderheid zo sterk dat het echt zorgvuldig bespreken van alle voor- en nadelen niet zo heel veel helpt. Ik geef ook altijd we mee dat ik niet zou zeggen, “Schaf alle hulpmiddelen af”, want het had ook geen nadelig effect. Alleen, verwar het middel niet met het doel. Dus wees er wel waakzaam op dat er echt kritische discussie is, dat er alternatieven worden besproken en dat mensen serieus worden genomen, et cetera.
Jeroen: Voor mensen die het niet gelezen hebben, het woord ‘hulpmiddelen’ komt heel vaak terug bij jou. Want wat zijn het nou precies allemaal? Je gaf net een voorbeeld van een matrix, maar wat is het nog meer?
Tessa: In het experiment kunnen we natuurlijk niet een tal van mogelijkheden onderzoeken, maar daar hadden we dan zo’n beslismatrix getest en een ‘advocaat van de duivel’ techniek. Dat is voor mensen ook wel vaak bekend, iets waar snel naar wordt verwezen als een goede oplossing, voor het verbeteren van de besluitvorming. Dus daarin vroegen we ook om een bepaalde rolverdeling aan te nemen in de groepjes in ons experiment. Maar dat was dus ook niet een effectief middel.
Jeroen: Wat dan wel?
Tessa: Je kan soms een beetje pessimistisch worden als je in de helft van het verhaal zit van mijn onderzoek. Maar zo eindigt het onderzoek gelukkig niet. Wij hebben uiteindelijk echt meer vanuit organisatiepsychologie gekeken naar, “Als een eenvoudig middel nou niet helpt, wat heb je dan nodig? Waar valt of staat het mee?” Dan komen we toch wel echt uit op de organisatiecultuur, op het teamklimaat, op leiderschapsgedrag. En dat is ook wel het onderdeel wat ik zelf ontzettend interessant vind. Zoals ik bijvoorbeeld beschrijf met zo’n advocaat van de duivel techniek, je kan je ook wel voorstellen dat als je iemand aan zou wijzen in de groep of in de boardroom die de advocaat van de duivel moet spelen. Maar er zit een voorzitter bij die daar eigenlijk helemaal niet op zit te wachten, op iemand die met alternatieven komt. Dan heb je wel die techniek toegepast, maar heeft het geen enkele zin. Dus daarom dacht ik ook wel, “De crux zit hem toch uiteindelijk veel meer in hoe mensen met elkaar omgaan”, en dat is een hele simpele definitie van iets als cultuur of klimaat, maar daar komt het uiteindelijk wel op neer. En het is ook een kwestie van echt doen met elkaar. Dus echt vragen om alternatieven, vragen om mensen erbij te betrekken die ergens een hele andere blik op hebben, bijvoorbeeld.
Jeroen: Waar ik heel erg in geloof, maar dat kan natuurlijk een bias zijn, daar moeten we in dit gesprek extra op letten, maar dat is voorbeeldgedrag. Jij beschrijft dat ook heel veel. Dat werkt toch heel erg goed, of niet? Als mensen zelf – het wordt vaak tone at the top genoemd – maar misschien ook medewerkers of wie dan ook, is dat niet de drijvende kracht achter cultuur? Als je zelf niet wil dat bepaalde informatie achtergehouden wordt voor jou, moet je dat zelf dus ook niet doen. Gewoon dat soort hele simpele dingen, maar het goede voorbeeld geven?
Tessa: Zeker, ja. Voorbeeldgedrag van leiders, daar wordt vaak naar gekeken. Maar ik denk dat mensen dan heel snel denken aan de bestuurders, bijvoorbeeld, tone at the top. Maar leiders is veel breder. Ook informele leiders, projectleiders, eigenlijk iedereen die op de ene of andere manier de toon zet in een gesprek of in een discussie of in een besluitvorming kunnen iets doen in hun voorbeeldgedrag. Uiteindelijk hebben we daar allemaal een rol te vervullen. Ik vond het mooi dat Laura van Geest, onze bestuursvoorzitter bij de AFM, zelf ook een keer zei, “Dat is toch mijn belangrijkste beïnvloedingsinstrument.” Als iedereen dat zo ziet, dan zijn we echt al een hele stap verder.
Jeroen: Dan moet je het er ook nog over eens zijn, wat voor de ene voorbeeldgedrag is, kan voor de ander weer een hele andere achtergrond hebben. Het juiste voorbeeld hoeft voor de andere niet het juiste voorbeeld te zijn. Maar vanuit de leiding, als die een bepaalde cultuur wenselijk acht, dan zal die op z’n minst dat zelf moeten doen.
Tessa: Ja, precies. En dat is ook wel de reden waarom wij dat soort onderzoek doen. Dus vanuit de sociale organisatiepsychologie is toetsen, “Wat soort leiderschapsgedrag helpt nou bijvoorbeeld om zo’n open sfeer te creëren, om vertrouwen in teams te creëren?” En daar vonden we dan participatief leiderschap, hoe we dat noemen met een mooi maar moeilijk woord. Dat gaat dus eigenlijk heel erg over hoe je mensen erbij betrekt, hebben mensen echt een ‘say’ in wat er besloten wordt? Dat soort dingen kan je gewoon heel goed checken als leidinggevende of laten checken of in een medewerker onderzoek meenemen of wat dan ook. Maar hoe staat het ermee? Hebben mensen het gevoel dat ze echt gehoord worden en dat er iets gebeurt met hun input?
Jeroen: Dan is de gedachte, als je die vorm van leiderschap hebt, dat je meer geneigd bent om informatie te delen. Is dat dan de gedachte? Werkt die gedachtetrant zo?
Tessa: Ja. Dat hebben we inderdaad echt onderzocht, dat mensen middels het vertrouwen veiligheid ervaren om iets te kunnen delen in hun team, in dit geval. Dus dat kwam zeker uit ons onderzoek.
Jeroen: Is het dan zo, ik weet niet of je dat ook onderzocht hebt, maar dat leiders ook weten of zij die manier van leiding geven hebben, of zeggen ze, “Bij mij kun je alles vertellen wanneer je maar wil, kom bij me binnen”, maar dat dat in de praktijk helemaal niet zo is?
Tessa: Er is ook wel onderzoek, niet per se van mezelf, maar dat leiders zichzelf ook wel kunnen overschatten. Dus ik denk niet altijd dat zij heel erg goed zelf kunnen zien wat de impact is van hun gedrag. Daarom is het ook best wel een lastige opdracht, doe iets aan je voorbeeldgedrag. Want je ziet vaak helemaal niet goed hoe je je gedraagt en wat je doet en hoe dat overkomt. Dus daarom is tot nu toe toch ook altijd meer mijn advies dat je echt iemand hebt in je omgeving die jou durft te spiegelen, die echt durft te zeggen, “Hoe of wat jij daar deed, dat kwam niet over zoals jij dat bedoelde.”
Jeroen: Ik sprak eerder deze week een adviseur van één van de big four kantoren en toen hadden we het over een vergelijkbaar onderwerp. Hij zei, “Je moet bij elke vergadering, op welk niveau dan ook, in ieder geval als cruciale beslissingen genomen worden, een soort hofnar in een vergadering hebben die nul belang heeft, die gewoon zo nu en dan een random vraag mag stellen of een random opmerking mag plaatsen.” Zou dat ook een oplossing kunnen zijn?
Tessa: Ja, goede vraag. Ik vind dat wel een heel leuk idee, ook dat het de hofnar wordt genoemd en eigenlijk ook wel jammer dat iemand die gewoon kritische vragen stelt meteen een hofnar is. Het moet natuurlijk ook weer niet een soort trucje worden wat uiteindelijk uitwerkt. Dus zo lang dat inderdaad voor een bepaald team of bepaald bestuur zo werkt en er echt een betere discussie uit voortkomt, dan lijkt me dat een prima idee. Maar ik kan me ook voorstellen dat er voor andere besturen of commissariaten of wat dan ook iets anders nodig is.
Je luistert naar Compliance Adviseert.
Jeroen: Zijn er nog belangrijke bevindingen die we gemist hebben?
Tessa: Als het gaat over het participatief leiderschap is het nog wel nuttig om te zeggen dat dat dus echt ook effectiever was dan coachend leiderschap en effectiever was dan informerend, meer directief leiderschap, zoals dat vaak wordt genoemd, als het gaat om het creëren van een open sfeer waar vertrouwen is in een team. Tegelijkertijd, wat ook wel opvallend was, was dat met participatief leiderschap mensen ook doelgerichter worden. Dat is wel wat minder intuïtief. Hoe zou dat kunnen? Participatieve leiders willen graag met hun team samen de doelen bepalen, die willen ook samen kijken, “Waar werken we naartoe en hoe nemen we besluiten? Wanneer nemen we die besluiten?” En dat zorgt er ook voor dat teamleden een bepaald commitment ervaren richting die teamdoelen. En het mooie was, wat ook uit ons onderzoek bleek, dat ze niet alleen maar zorgvuldiger gaan beslissen door die open sfeer waardoor mensen hun mening durven te geven, maar ook doordat ze gaan beslissen. Dus omdat ze gewoon commitment geven en zich verantwoordelijk voelen voor een bepaald proces, voor bepaalde doelen, dat ze ook sneller zijn met de besluitvorming en daadkrachtiger.
Jeroen: En uiteindelijk waarschijnlijk daardoor ook efficiënter en effectiever in de uitvoering?
Tessa: Ja. En wat ook leuk was, was dat we dit voordat corona er was hadden onderzocht. Maar ook nog eens een keer tijdens corona, tijdens de eerste golf, toen iedereen thuis zat. Toen zagen we dat het eigenlijk nog belangrijker was geworden. Omdat je dus op afstand van elkaar moest werken, was het zo belangrijk dat je dezelfde doelen voor ogen had en dat je ook nog steeds iemand op durfde te bellen om te zeggen, “Ik ben het daar niet mee eens.” Want als je dan nog helemaal niet echt ervoer, die veiligheid, dat vertrouwen of verbinding en dat commitment, dan zou dat er waarschijnlijk alleen maar slechter op zijn geworden als je op afstand van elkaar werkt.
Jeroen: Wat was persoonlijk jouw favoriete bevinding, waarvan je dacht, “Dat vind ik zelf echt het allerleukste”?
Tessa: Die hebben we al besproken, denk ik. Want dat was toch wel dat ervarenheid niet per se een proxy is voor kwaliteit, hoe ik het zou noemen. Want dat wordt nog vaak gedacht. Ook bijvoorbeeld het selecteren van kandidaten of misschien zelfs wel toetsen van mensen, wordt daar nog heel erg naar gekeken? Wat is hun ervaring? En grote ervaring is niet automatisch beter op sommige aspecten, net als dat het ook risico’s kan hebben als mensen die meer ervaren zijn ook minder snel hun aannames zullen gaan checken. Dat hebben we ook wel gezien in eerder onderzoek bij rechters, bijvoorbeeld. Waarin we zagen dat ervaren rechters echt sneller op hun vooroordelen afgingen dan minder ervaren rechters. Dus dat is ook interessant.
Jeroen: Ja, absoluut. Wat mij lastig lijkt, is dat je ook met ervaring wel inhoudelijke technische kennis vaak wel weer meer hebt die je in dit soort rollen ook gewoon nodig hebt. Je moet wel, als je toezicht houdt op een financiële instelling, je kan niet snel de balans doorgronden. Ik noem maar wat. Dan is het wel heel ingewikkeld. Vaak jonge mensen hebben die kennis gewoon niet, omdat je daar toch wel je uren gemaakt moet hebben.
Tessa: Zeker. Dus ik wil het ook niet te kort doen. Alleen, ik denk dat de nadruk nu nog vaak te veel op de inhoudelijke kennis/de ervaring die daarvoor nodig was ligt. Want een inhoud kan je nog leren en bepaalde vlakken kan je ook zeker leren, zoals bepaalde leiderschapsvaardigheden en dergelijke. Het zou toch fijn zijn om in ieder geval iemand aan boord te halen die geneigd is om zich als een participatieve leider bijvoorbeeld op te stellen als dat ook het type leider is dat je wil.
Jeroen: Ik heb nog één onderwerp opgeschreven, ik weet niet of je daar iets mee kan. Maar ik vind het zelf wel interessant, want ik geloof heel erg in jouw verhaal rondom participatief leiderschap. Maar in relatie tot crises, wanneer bijvoorbeeld een financiële instelling echt in een crisis terecht komt, richting bankroete gaat of boze klanten of een andere crisis voor een organisatie. Maar ook voor de samenleving, je kan het veel breder trekken, we hebben nogal wat crises tegenwoordig. Maar dan zegt men altijd dat je ook wel wat directief leiderschap nodig hebt, want het moet toch allemaal sneller. Maar tegelijkertijd wil je die informatie boven water krijgen, wil je iedereen meekrijgen. Met andere woorden: komen al deze biases niet veel zwaarder onder druk te staan in zo’n crisis situatie? Wat doe je dan?
Tessa: Ongetwijfeld. Ik heb daar zelf geen onderzoek naar gedaan natuurlijk, maar ik weet wel uit het onderzoek van Janka Stoker en collega’s van haar dat in tijden van financiële crises inderdaad veel meer de wens was voor een directief leider die zei, “Zo gaan wij deze crisis doorstaan en zo komen wij hieruit.” Maar nu tijdens de corona crisis bijvoorbeeld, was er veel meer behoefte aan participatieve leiders. Hoe gaan wij deze crisis doorstaan met elkaar? Hoe houden we die verbinding? Dus het zou kunnen dat het per type crisis best wel een beetje verschilt, wat voor leiderschap er nodig is, dan wel gewenst wordt. Het zou ook kunnen dat de tijd een beetje verandert. Dat er toch langzamerhand steeds meer waardering komt voor leiders die niet alleen maar superdirectief zijn.
Jeroen: En op een bepaald moment heb je het onderzoek afgerond en dan treed je naar buiten. Zowel naar buiten naar je andere werkgever, namelijk de Autoriteit Financiële Markten, als breder naar buiten. Wat voor reacties kwamen er?
Tessa: De opvallendste reactie wat het meeste stof deed opwaaien was een artikel in het FD. Jullie hebben nu natuurlijk heel veel over mijn onderzoek gehoord, het ging heel breed over toezicht, over denkfouten, heel erg vanuit sociaal psychologisch perspectief. Maar de kop van het FD-artikel was: DNB en AFM onvoldoende objectief en rationeel. Ik moest zelf al lachen toen ik die kop zag die in het FD terechtkwam. Vervolgens kreeg ik allemaal mailtjes uit de sector, eigenlijk een beetje anti-AFM en DNB mailtjes waar ik niet zo heel veel mee kon. Maar ik hoop dat het nadat ze mijn proefschrift hadden gelezen toch wel iets genuanceerder was. Wat heel erg leuk was, was dat ik best wat uitnodigingen had gehad van andere organisaties, andere toezichthouders waar ik langs kon gaan en dat gesprek ook aan kon gaan. En bij AFM zelf ben ik ook nog heel druk met het thema besluitvorming, ook bij onszelf. Want dat is natuurlijk wel mooi, als je ook bij AFM werkt, dat je er daar ook altijd werkelijk mee aan de slag gaat in je eigen organisatie.
Jeroen: Dat kan ik me helemaal voorstellen. Deze podcast heet Compliance Adviseert, je hebt niet expliciet naar compliance officers gekeken, maar zijn er nog elementen waarvan je denkt, “Dat is interessant om aan deze compliance community te vertellen?
Tessa: Ik denk dat de meeste adviezen die ik heb gegeven ook wel nuttig kunnen zijn voor een compliance officer als zij dus inderdaad ook kijken naar aspecten als open sfeer creëren, wat daarvoor nodig is. En misschien ook kijken naar hun eigen wijze, want uiteindelijk hebben we natuurlijk allemaal bepaalde aannames, bepaalde blinde vlekken. We bekijken iets uit een bepaalde bril, vanuit onze taak, onze opvatting, vanuit onze missie. En uiteindelijk, wat een meer specifiek advies zou kunnen zijn, is ga ook echt de samenwerking opzoeken met andere rollen, die echt een ander perspectief bieden. Dus bijvoorbeeld een compliance officer zal dingen weer anders kunnen bekijken dan de Raad van Commissarissen of de externe toezichthouder. Die kunnen elkaars blinde vlekken heel mooi invullen, denk ik. Wellicht meer dan nu gebeurt.
Jeroen: Mooi! Tot slot nog een paar laatste dingen. In één van je papers waarin je je PhD beschrijft, in het jaarboek Corporate Governance, daar heb je het over een oproep aan de leiders als afsluiting. En dan zeg je, “Stel de realistische verwachtingen, dat is cruciaal?”
Tessa: Ja, klopt. Dat zat hem ook met name op het idee dat die toezichthouders altijd maar objectief moeten zijn. Dat staat zelfs in de kaderstellende visie op toezicht. Te allen tijde onafhankelijk en objectief zijn, daar geloof ik niet in. Daar ben ik ook psychologe voor. Dus de verwachting van die toezichthouders, dat die altijd maar onafhankelijk zijn in hun oordelen en geen belangen hebben of wat dan ook, dat moeten niet meer de hele tijd zeggen, denk ik. Juist meer gewoon zeggen welk belang je hebt, vanuit welke bril bekijk je dingen, daar ook het gesprek over aan kunnen gaan. Dat is meer verrijkend, denk ik.
Jeroen: Wat gaan we nog allemaal van jou zien, de komende jaren? Zowel wetenschappelijk als bij de toezichthouder? Waar richt je je op?
Tessa: Leuke vraag. Voorlopig blijf ik verbonden bij AFM en de Universiteit Utrecht. Nu als onderzoeker en ook nog steeds als toezichthouder. Er zijn ook nieuwe promovendi gestart bij AFM en ook bij DNB, die richten zich ook veel meer op de effectiviteit van bepaalde toezichtinterventies en vaak ook in relatie tot duurzaamheid, wat nu een heel belangrijk strategisch thema is voor veel toezichthouders en voor de wereld in het algemeen. Dus dat zijn wel thema’s waar ik mezelf ook veel meer mee bezig ga houden.
Jeroen: Interessant, ik ben benieuwd! Tot slot, Tessa, ik stel heel vaak de eindvraag, “Is er nog iets waarvan jij zegt dat we dat echt hadden moeten bespreken of is er nog iets leuks om toe te voegen aan deze podcast aflevering?”
Tessa: Ik ben zelf natuurlijk sociaal psycholoog, dat heb ik een aantal keer benoemd, juist omdat er volgens mij nog zo weinig psychologisch onderzoek gebeurt binnen toezicht. Terwijl dat naar mijn idee zoveel van toegevoegde waarde zou kunnen zijn. Ik denk dus ook dat psychologen nog te weinig aanwezig zijn in toezicht en in het bedrijfsleven en ook in de top van het bedrijfsleven. En ik zie nu wel steeds meer een aantal hele goede voorbeelden waar er wel een psycholoog zit. Om in mijn omgeving te kijken, Naomi Ellemers is lid van de Raad van Commissarissen van PwC. Wat ik van haar ook meekrijg en zie is dat zij op meerdere manieren als een soort debiaser kan optreden in zo’n RvC. Dus aan de ene kant biedt zij sowieso al een verfrissend perspectief, want het is toch nog steeds meer juridisch, economisch of andere meer technische expertise die aanwezig is in een RvC of een RvB. Maar aan de andere kant heeft zij ook echt de expertise over heel hardnekkige problemen waar zij ook juist op moeten toezien. Dus bijvoorbeeld integriteitsproblemen of lastigheden in de bedrijfsvoering als het gaat om thema’s zoals diversiteit en inclusie. Daar heeft zo iemand heel veel verstand van. Tot slot kan diegene ook heel goed de dynamieken benoemen die er spelen in de boardroom zelf. Of dat op het moment of achteraf is, psychologen kunnen vaak best wel goed zien waarom een bepaald besluit nou genomen wordt zoals die wordt genomen en daarin ook af en toe even een debiaser zijn.
Jeroen: Mooi woord, debiaser. Meer psychologen in het bedrijfsleven, meer psychologen in de financiële sector, laten we daarop eindigen. Tessa, heel veel dank voor je tijd die je in de Compliance Adviseert podcast hebt gestoken. Ik wijs er nu naar, ik heb zo meteen nog een bedankje voor jou voor al die tijd die je erin gestoken hebt. Heel veel dank!
Tessa: Dankjewel! Leuk om hier te zijn.
Je luisterde naar Compliance Adviseert. Deze podcast werd mede mogelijk gemaakt door Hyarchis, Partner in Compliance en Deloitte. Meer weten of een reactie achterlaten? Dat kan op onze LinkedIn. Als je ons daar volgt, ben je bovendien altijd op de hoogte van nieuwe afleveringen. Natuurlijk zijn we je zeer dankbaar als je een review achterlaat en meer mensen vertelt over deze podcast. Vergeet ook niet te kijken naar de andere podcasts op ons kanaal. Er zit vast iets tussen dat je aanspreekt. Bedankt voor het luisteren!
